【引言】旅游企業(yè)挽回人才的方法？旅游企業(yè)挽回人才的方法有哪些？映森情感整理，獲取情感知識(shí)“旅游企業(yè)挽回人才的方法”的內(nèi)容如下：
全文目錄一覽：
- 1、企業(yè)如何留住優(yōu)秀人才？
- 2、如何解決企業(yè)人才短缺難題
- 3、企業(yè)留住人才的方法
- 4、旅游企業(yè)如何獲取優(yōu)秀人才
- 5、留住優(yōu)秀員工的方法和原則
- 6、你認(rèn)為企業(yè)留住人才的主要方法是什么？
企業(yè)如何留住優(yōu)秀人才？
為什么老板們每天都這么有工作熱情，而員工卻一直在抱怨996？為什么你覺得你給員工的福利待遇足夠好，他們的眼睛里還是看不到熱愛？
那是因?yàn)?，在這份關(guān)系中，老板與員工的付出回報(bào)率是不對(duì)等的。
對(duì)公司老板來說，公司發(fā)展得好，規(guī)模變大，市值增長，帶來的是個(gè)人身價(jià)的倍增。公司每一輪融資，都是在為老板上榜福布斯富豪榜的道路上添磚加瓦。
但對(duì)于員工來說，公司發(fā)展的好與壞，自己的收入水平也只是隨著自身經(jīng)驗(yàn)的積累、能力的提升而按部就班地緩慢提高，沒有什么驚喜。所以，他們對(duì)于公司的未來不能說完全漠不關(guān)心，但也確實(shí)是不太care。
如何讓你的員工跟你一樣在乎公司的未來？如何讓你的員工跟你一樣愿意為了不著邊際的愿景奮斗？
一個(gè)很好的辦法：讓員工參與分享公司發(fā)展帶來的財(cái)富蛋糕。
即，讓員工成為公司的股東。而這，也就是近幾年，我們聽得越來越多的那個(gè)詞，股權(quán)激勵(lì)。
股權(quán)激勵(lì)的英文是ESOP（Employee Stock Ownership Plans），員工持股計(jì)劃，是指為了吸引、保留和激勵(lì)公司員工,通過讓員工持有股票,使員工可以參與公司的利益分享機(jī)制與經(jīng)營決策機(jī)制。
將公司的股權(quán)分一部分出來，給到努力工作的優(yōu)秀員工，讓大家感受到，公司在越來越好，沖擊IPO之后，不是只有創(chuàng)始人一個(gè)人可以一戰(zhàn)封神，成為福布斯富豪榜的一員，那些同樣為公司付出了心血的人，也可以收獲自己應(yīng)得的那份財(cái)富自由。
如何解決企業(yè)人才短缺難題
解決企業(yè)人才短缺難題，可以：
1、建立人員數(shù)據(jù)庫。根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，建立人才需求系統(tǒng)。定期調(diào)查行業(yè)動(dòng)態(tài)，了解市場的整體需求和供給，確定企業(yè)未來需求的人才數(shù)量。通過建立職位分析系統(tǒng)，對(duì)現(xiàn)有人員的盤點(diǎn)，分析人員的素質(zhì)與數(shù)量是否與業(yè)務(wù)量相匹配，人才供給的內(nèi)部開發(fā)及外部聘用比例等；
2、做好人員接續(xù)計(jì)劃。根據(jù)企業(yè)人員的流動(dòng)率，在規(guī)劃中建立人才預(yù)警系統(tǒng)，對(duì)流動(dòng)性較大的崗位及早做好補(bǔ)充計(jì)劃，針對(duì)關(guān)鍵崗位，進(jìn)行業(yè)務(wù)分解，同時(shí)建立后備人員梯隊(duì)，以避免人員流失，尤其是關(guān)鍵人員的流失給企業(yè)帶來的不利影響；
3、制作管理人員晉升卡。通過人力資源規(guī)劃，建立企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)，運(yùn)用在職培訓(xùn)、崗位調(diào)配、工作豐富化等手段，使人員勝任現(xiàn)在及未來的工作要求；同時(shí)，建立人員晉升通道，使員工看到努力的方向，提升其工作價(jià)值。這樣，員工績效飛速提升，企業(yè)績效也會(huì)水漲船高。
溫馨提示：以上信息僅供參考，不作任何建議。
應(yīng)答時(shí)間：2021-05-31，更新業(yè)務(wù)變化請(qǐng)以平安銀行官網(wǎng)公布為準(zhǔn)。
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企業(yè)留住人才的方法
企業(yè)留住人才的方法
你的公司才剛剛起步，你提供不了很有競爭力的薪酬。因此，你必須找到其他方法，來保持員工對(duì)工作的熱情。
成功的創(chuàng)業(yè)者是怎么激勵(lì)員工的?帶著這個(gè)問題，本文的作者詢問了一些公司的創(chuàng)始人。以下就是他們吸引和留住頂尖人才的秘方。
1、提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)
很多公司在早期階段都無法提供有競爭力的薪酬，我們公司就是其中之一。但是，你可以讓員工參與一些能夠提供無數(shù)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)的大型項(xiàng)目。例如，我們?cè)缙诘囊粋€(gè)客戶支持員工，在進(jìn)程和框架方面承擔(dān)了很大的責(zé)任，學(xué)到了很多東西，現(xiàn)在他帶領(lǐng)著一個(gè)20人的團(tuán)隊(duì)。而這個(gè)過程只花了不到兩年的時(shí)間。雖然你公司的員工可能無法在短期內(nèi)獲得很高的工資，但只要你給他們提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，他們就能獲得很大的鍛煉和提升，這不僅會(huì)讓他們感到高興，而且也提高了他們?cè)陂L期內(nèi)獲得較高薪酬的潛力。
2、提供薪酬之外的所有一切
雖然你目前可能還無法提供高薪，但這并不意味著你不能提供良好的福利。你可以讓上班這件事變得更加享受：提供免費(fèi)午餐、商業(yè)讀物、靈活的上班時(shí)間，每個(gè)星期五都和員工進(jìn)行一對(duì)一的交流，如此等等。你也可以給予員工一些小獎(jiǎng)品，比如 50美元的加油券、乘車卡、“本月創(chuàng)意獎(jiǎng)”等等。但是永遠(yuǎn)不要夸大將要發(fā)放的獎(jiǎng)品，因?yàn)槁斆鞯膯T工很快就會(huì)明白你是在開空頭支票。要成為一個(gè)出色的領(lǐng)導(dǎo)者，認(rèn)可每一個(gè)人的長處，讓他們感覺自己受到重視，讓他們保持對(duì)你的忠誠，即使公司還沒有賺錢。
3、建立一個(gè)特別的社區(qū)
在創(chuàng)業(yè)公司，加班和壓力是種常態(tài)，所以員工之間變得非常熟悉，這可能是好事，也可能是壞事。如果往好的方向發(fā)展，這可能會(huì)讓團(tuán)隊(duì)里的`成員變得彼此關(guān)心，加倍努力，幫助公司走上成功之路。但這樣的公司文化并非自然形成的，你需要投入時(shí)間和精力來培養(yǎng)這種文化，讓員工們覺得彼此息息相關(guān)，自己的話有人傾聽，有人重視。你需要花時(shí)間來了解每個(gè)員工，找到激勵(lì)和挑戰(zhàn)他們的因素，并通過為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)，讓他們分享工作以外的經(jīng)驗(yàn)，在發(fā)生沖突時(shí)進(jìn)行積極調(diào)解，從而幫助他們形成良好健康的合作關(guān)系，這是非常必要的。
4、培養(yǎng)良好的公司氛圍
你真的需要在你的公司培養(yǎng)良好的氛圍，讓人們?cè)敢夤ぷ鳌Ｎ覀兣μ峁┓浅ｉ_放的工作環(huán)境，員工可以在沙發(fā)、辦公桌，或公司外面的有趣地方工作。我們?cè)诋?dāng)?shù)氐挠忻宛^給每個(gè)人定了午餐。我們公司坐落在硅谷，永遠(yuǎn)沒辦法和谷歌(微博)比薪酬，所以我們要?jiǎng)?chuàng)造一種氛圍，讓員工愿意為我們的業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)力量，也讓我們能留住員工。接下來，我們讓每個(gè)人都負(fù)責(zé)一些事情，并給他們一些股份。他們覺得是公司的一分子。到目前為止，只有兩個(gè)人離開公司，其中一個(gè)是因?yàn)橛辛撕⒆?，另一個(gè)是他妻子出國去工作了，他也跟隨前往。你要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)環(huán)境，人讓人們?cè)敢夤ぷ鳌⒉皇鞘率露家獓@著錢轉(zhuǎn)。
5、畫出愿景地圖
我們更開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，畫出了一幅愿景地圖。我們希望成為全球更大的演示公司，而這幅地圖顯示了每個(gè)人會(huì)在這個(gè)宏大的使命中扮演怎樣的角色。這展示了每個(gè)人有多么重要，以及每個(gè)人的角色對(duì)于實(shí)現(xiàn)這個(gè)愿景有多么重要。我們可能無法提供高薪，但我們可以提供具體的工作目的和意義。
6、并肩作戰(zhàn)
與員工們肩并肩地一起努力工作，可以顯示你對(duì)公司的發(fā)展很投入，很有熱情，并且堅(jiān)信公司一定會(huì)發(fā)展壯大。這會(huì)為艱苦的創(chuàng)業(yè)期帶來一些亮點(diǎn)。騰出一些時(shí)間來安排集體旅行或者集體活動(dòng)，可以增進(jìn)你和員工之間的互相了解。有一次我們參觀了一個(gè)朋友的山羊養(yǎng)殖場，還有一次我們一起去看電影，這些活動(dòng)真的有助于凝聚我們的小團(tuán)體!而且，對(duì)于公司的發(fā)展方向以及行動(dòng)計(jì)劃，你要盡量對(duì)員工保持透明和公開。這將會(huì)給大家指出一個(gè)努力方向，讓他們向著共同目標(biāo)前進(jìn)。
7、開誠布公
我每月和公司的每個(gè)員工進(jìn)行一對(duì)一的20分鐘會(huì)談。每位員工告訴我的三個(gè)例子：他們是如何展示核心價(jià)值的，他們欣賞哪些東西，他們要改善哪些東西，他們的目標(biāo)完成度如何(這是和獎(jiǎng)金掛鉤的)。很多員工都說，他們很欣賞公司的一個(gè)地方是：“我能夠?qū)δ銓?shí)話實(shí)說?！蔽覀兊墓疚幕恰俺掷m(xù)改善”，所以員工在改善公司、領(lǐng)導(dǎo)方式、組織結(jié)構(gòu)上有任何建議，都會(huì)開誠布公地提出來，公司也會(huì)認(rèn)真聽取。大多數(shù)人只是希望公司能聽到自己的想法。如果你能地為他們提供一個(gè)機(jī)會(huì)，聽取他們的意見，事情就有可能變得大不相同。
8、讓他們做有趣的工作，褒獎(jiǎng)他們的成功
就算你在薪酬上無法讓步，你也可以用一些寶貴的機(jī)會(huì)來做出彌補(bǔ)。如果你讓早期員工參與一些大型項(xiàng)目，而且宣傳他們?yōu)楣咀龀龅呢暙I(xiàn)，公開褒揚(yáng)他們的成功，你就會(huì)增加他們?cè)诼殬I(yè)生涯中的機(jī)會(huì)。幫助他們變得更加吸引雇主，就是在投資于他們的未來——精明的員工都知道，從長遠(yuǎn)來看，這比剛開始時(shí)工資高更重要。
如果員工獲得的薪酬沒有競爭力，要想長期留住員工，關(guān)鍵是要提供股票期權(quán)。股票期權(quán)可以騰出資源，幫助你發(fā)展公司，并且有助于把員工的敬業(yè)度和公司發(fā)展的一些里程碑(比如公司收購)聯(lián)系起來。此外，向團(tuán)隊(duì)成員發(fā)放股票期權(quán)，可以讓他們覺得自己是利益相關(guān)者。而利益相關(guān)者往往會(huì)更加努力地工作，因?yàn)樗麄冇X得自己的表現(xiàn)將直接影響到公司被收購的時(shí)候，自己可以拿到多少錢。股票期權(quán)有積累價(jià)值的作用，可以讓較低的薪酬顯得更加合理。
10、允許員工遠(yuǎn)程工作
如果你提供的薪酬沒有競爭力，那么你可以允許員工遠(yuǎn)程工作，為他們提供一些空間上的靈活性。如果公司要求員工到場參加團(tuán)隊(duì)會(huì)議、客戶見面這樣的活動(dòng)，你一定要選擇合適的日子，然后在其他時(shí)候讓員工遠(yuǎn)程工作。另外一個(gè)方法是提供靈活的工作時(shí)間，不要拘泥于早9晚5。實(shí)際上有相當(dāng)多員工愿意接受初創(chuàng)公司啟動(dòng)階段比較低的薪酬，來換取時(shí)間和空間上的自由。
11、在職責(zé)描述上保持靈活
處于早期階段的初創(chuàng)公司有一些很吸引人的地方，其中之一就是每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都可以對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生很大的影響，而在大型公司里，他們通常無法辦到這一點(diǎn)。所以，如果你在職責(zé)描述上保持靈活，每個(gè)員工就可以發(fā)揮自己的優(yōu)勢，投入到他們感興趣的項(xiàng)目中。這意味著你的團(tuán)隊(duì)擁有很大的自主性，所以員工會(huì)樂于在你的公司工作。
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旅游企業(yè)如何獲取優(yōu)秀人才
1.競爭力的薪酬。對(duì)于優(yōu)秀人才來說，他們所創(chuàng)造的效益遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于企業(yè)員工的平均收益，那么他們的價(jià)值也應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于社會(huì)平均薪酬。因此，優(yōu)秀人才的薪酬應(yīng)隨行就市，確保其薪酬水平與其創(chuàng)造的價(jià)值相應(yīng)。只有支付了具有較強(qiáng)競爭力的薪酬，才能滿足優(yōu)秀人才的需求，優(yōu)秀人才才可能不被競爭對(duì)手挖走。薪酬雖然是短期的激勵(lì)，但是它的激勵(lì)作用是其他方法都無法取代的。
2.長期激勵(lì)。如何克服短期行為，使優(yōu)秀員工長期盡心盡力的為企業(yè)服務(wù)，長期激勵(lì)顯得非常重要。目前比較常用的長期激勵(lì)方案有年薪制、股票期權(quán)、虛擬股票、股票增值權(quán)等。具體采用什么樣的方式，也要和企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展階段結(jié)合起來。
3.企業(yè)文化。千萬不要以為人才流失只是因?yàn)殄X，高幾倍的薪水確實(shí)令人誘惑，但是當(dāng)一個(gè)成熟的人才離開原公司奔向新東家時(shí)，文化與品牌，健全的流程，組織中的關(guān)系，責(zé)任與授權(quán)，培訓(xùn)與發(fā)展等，都可能是非常具有吸引力的因素。所以，不但要從物質(zhì)上激勵(lì)，同時(shí)要關(guān)心員工的感受，為他們的工作、生活著想，給他們提供良好的培訓(xùn)等讓他們感到自身的價(jià)值;為他們提供彈性工作制，帶薪休假等，讓他們感到心理上的愉悅。
留住優(yōu)秀員工的方法和原則
留住優(yōu)秀員工的方法和原則
留住優(yōu)秀員工的方法和原則，一般情況下，人才辭職都是因?yàn)閷?duì)工作中的某些方面不滿，或討厭自己的頂頭上司。那么除了挽留外，還有其他的方法嗎？來看留住優(yōu)秀員工的方法和原則。
留住優(yōu)秀員工的方法和原則1
在人才提出辭呈之前，以下是企業(yè)防止人才跳槽常用的四種方法。
（一）讓人才出頭。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)員工表現(xiàn)卓越時(shí)，應(yīng)當(dāng)立刻獎(jiǎng)賞他們。獎(jiǎng)賞的方式有許多，比如晉升、給予激勵(lì)、額外報(bào)酬、紅利、更高頭銜等。
千萬不要忘記，成功動(dòng)機(jī)高并且能努力工作的員工并不多。更不可忽略的是，表彰員工工作突出的更佳方法就是贊賞。
很多人才流動(dòng)率較低的企業(yè)，在有升遷機(jī)會(huì)的時(shí)候，通常都優(yōu)先考慮內(nèi)部的員工，而不是派遣“空降部隊(duì)。忽略內(nèi)部員工而任用外人擔(dān)任管理者職位，往往會(huì)打擊員工的士氣。
（二）保持溝通管道暢通。作為一名管理者，對(duì)部門內(nèi)所有員工的抱怨你都應(yīng)該予以重視，并要有所回應(yīng)。當(dāng)你回復(fù)員工時(shí)，要講明你所采取或?qū)⒁扇〉拇胧?。另外，要找出時(shí)間與表現(xiàn)優(yōu)秀的員工做非正式、一對(duì)一的溝通，這樣的討論方式會(huì)讓他們有一種參與感，并受到激勵(lì)。
（三）態(tài)度公允。只要基本的法令規(guī)章適用于企業(yè)的每一個(gè)人，且懲戒時(shí)帶有同情心，大部分的員工就不會(huì)太介意比較嚴(yán)格的要求。對(duì)待員工應(yīng)該恩威并施，即使你要開除一個(gè)員工，也一定要有一個(gè)正當(dāng)?shù)睦碛?，并確信這是更妥當(dāng)?shù)臎Q策。
（四）不要忽略小節(jié)。管理者要維持更基本的禮貌，不要在眾人面前嚴(yán)厲批評(píng)任何一名員工。這也包括：對(duì)員工笑一笑，道一聲早安，說一聲謝謝，或在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候?qū)懛飧兄x函。
即使獵頭公司和競爭對(duì)手還沒有打算挖你的墻角，想憑借公平對(duì)待員工、獎(jiǎng)勵(lì)出色表現(xiàn)、提供良好環(huán)境、創(chuàng)造升職機(jī)會(huì)等措施留住企業(yè)里更有價(jià)值的員工，仍然是一件艱苦的長期工作。
因?yàn)楦咚刭|(zhì)員工總是會(huì)有工作機(jī)會(huì)找上門來的，所以管理者要特別注重對(duì)人才離職的處理。
當(dāng)人才遞交了辭呈后，如果能夠得到妥善的處理，那么壞事也完全有可能會(huì)變成好事。
（一）及時(shí)反應(yīng)原則。如果我們十分想留住某個(gè)人才，那就沒有什么比立即對(duì)他的離職作出反應(yīng)更重要的了。
對(duì)辭職快速作出反應(yīng)，就是要讓他一開始就感到他的辭職是件大事。接著要讓他知道企業(yè)對(duì)他確實(shí)很重視，因?yàn)槲覀儍A聽他的談話，了解問題出在哪里，不惜花費(fèi)時(shí)間追根究底。
取消預(yù)定的下一項(xiàng)活動(dòng)，任何延誤，如“開完員工會(huì)我再和你談等，都不允許。帶著緊急感處理問題有兩個(gè)目的：首先，這向人才表明了他確實(shí)比日常工作重要；其次，在人才鐵心離職之前，盡更大可能去改變他的想法。
（二）消息保密原則。絕對(duì)封鎖辭職消息對(duì)雙方都很重要。對(duì)人才來說，這為他改變主意、繼續(xù)留在企業(yè)清除了一個(gè)主要障礙——這個(gè)障礙有可能使人在作重要決定時(shí)猶疑不決。
但人才若認(rèn)準(zhǔn)了一個(gè)主意，無論對(duì)錯(cuò)，都不會(huì)輕易改變。如果其他人毫不知情，辭職的人才就不必面對(duì)公開反悔的尷尬處境，而企業(yè)在消息公布之前也能有更大的回旋余地。
（三）傾聽原則。管理者要坐下來與該人才交談，仔細(xì)聆聽，找出他辭職的確切原因。從人才身上了解到的情況應(yīng)當(dāng)原封不動(dòng)地一級(jí)級(jí)向上傳送，即使其中有對(duì)管理者的微詞也不必隱諱。
還要了解清楚該員工看中另一家企業(yè)的哪一方面，是更好的工作、較高的薪水、慢一點(diǎn)或快一點(diǎn)的節(jié)奏，還是事業(yè)上的根本改變？這些方面顯然是說服人才改變主意的關(guān)鍵。
（四）組織挽留原則。一收集到準(zhǔn)確材料，管理者就該形成一個(gè)說服人才留下來的方案。
一般而言，人才往往是因?yàn)閮蓚€(gè)并存的原因而辭職：一個(gè)是“推力，即在該企業(yè)長期不順心；另一個(gè)是來自另一家企業(yè)的“拉力，即“站在這山望那山高。一個(gè)成功的挽留方案應(yīng)該讓人才認(rèn)識(shí)到，他對(duì)別家企業(yè)種種好處的看法都是不切實(shí)際的，還要對(duì)更初讓人才產(chǎn)生離職想法的問題提出切實(shí)的解決辦法。
除此之外，你還應(yīng)該讓人才感覺到，他的辭職有誤會(huì)，企業(yè)也知道這是個(gè)誤會(huì)，并將全心全意糾正失誤。要是合適，你們可以在工作時(shí)間之余在外面一起用餐。如果人才的配偶是其辭職的一個(gè)重要因素，那就請(qǐng)他或她也參加談話，做好說服工作所需的各級(jí)管理者也一起參加。
當(dāng)有人才辭職時(shí)，管理者所犯的更大錯(cuò)誤之一，就是認(rèn)為工作太忙，不能打亂日程來挽留一位人才。
一般情況下，人才辭職都是因?yàn)閷?duì)工作中的某些方面不滿，或討厭自己的頂頭上司。如果方案組織及時(shí)，同時(shí)能夠解決人才心中存在的疙瘩，大部分想要離職的人才都會(huì)改變想法，留在原企業(yè)。而當(dāng)他們?cè)趧e的企業(yè)找到工作時(shí)，這些問題就被放大了。
因?yàn)檎б豢?，那個(gè)企業(yè)好像能滿足其相應(yīng)的要求。通過緩和與本企業(yè)的基本矛盾，突出你的企業(yè)與那家企業(yè)的根本不同之處，往往能讓人才同意留下來是更佳選擇。
案例
日本住友財(cái)團(tuán)的總經(jīng)理鈴木馬左曾經(jīng)成功地留住了一個(gè)情緒激憤、很想一走了之的員工。
他叫川田順，在一次人事變動(dòng)中，川田順由原來的會(huì)計(jì)部副部長兼會(huì)計(jì)課課長，“降格為會(huì)計(jì)部第一課課長兼第二課課長。川田順不僅為失去副負(fù)責(zé)人的頭銜又沒當(dāng)上部長而憤怒，更為與原有的部門同事相比降了兩級(jí)而感到深受“侮辱。
異常激憤的川田順決定找公司總經(jīng)理鈴木馬左也交涉，大吵一架后一走了之。他覺得如果公司要免除自己會(huì)計(jì)課課長之職，只需將他調(diào)到別的部門就可以，而不應(yīng)當(dāng)讓他在原有的部門受侮辱。而且，事先他已找到了一份新的'工作，沒有后顧之憂了。
川田順在見到鈴木馬左也后，激憤地說：住友的做法偏離了正道，應(yīng)當(dāng)待“士以道，他川田順雖然薪水微薄卻依然是“士。
鈴木馬左也認(rèn)真地聽著，不斷地點(diǎn)頭表示贊同。待川田順講完，鈴木馬左也面帶溫和的微笑，一面稱贊他不愧為漢學(xué)家川田先生的兒子，一面聲稱要認(rèn)真地解決他的問題，請(qǐng)他安心留在住友，他會(huì)叫人事負(fù)責(zé)人對(duì)川田順再作安排。繼而講述了人生的一些大道理，勸川田順不應(yīng)為一點(diǎn)小問題而心神不安。
鈴木馬左也的一席話使川田順的怒氣全消，也不再想離開住友了，同時(shí)他感到自己不應(yīng)當(dāng)如此小氣。后來，川田順在住友的表現(xiàn)果然很好，成績突出，因而一直很受器重。
留住優(yōu)秀員工的方法和原則2
如何才能留住想離職的優(yōu)秀員工
一、及時(shí)對(duì)想離職的員工做好談話
如果聽到優(yōu)秀的員工想離職的風(fēng)聲，或者優(yōu)秀員工已經(jīng)口頭提出離職的申請(qǐng)。HR就應(yīng)該第一時(shí)間跟用人部門了解情況，并立馬找該員工談話。
如果你說，“我這里正忙，等會(huì)兒我跟你談”，或者“我先和你的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)談?wù)?，然后再和你談”之類的話，都?huì)使員工心中對(duì)公司的負(fù)面評(píng)價(jià)更高一級(jí)，也會(huì)使員工的心往競爭對(duì)手的企業(yè)更靠近一步，使辭職不可挽回。
立即向員工做出反應(yīng)可以達(dá)到兩個(gè)目的：首先，向員工表明他確實(shí)比日常的工作更重要，讓員工體會(huì)到受重視的感覺；其次，可以在員工下定決心之前，給公司更多的時(shí)間去嘗試改變員工的想法。
而且在談話的時(shí)候，要表達(dá)清楚自己留人的決心和公司對(duì)其的重視。
“你這個(gè)崗位十分重要，我代表公司鄭重希望你能留下來?！薄澳愕哪芰ξ覀冇心抗捕茫伊粝聛硪矔?huì)得到更多的重視和培養(yǎng)”“我真誠地希望你把辭職信先收起來，再對(duì)公司和同事觀察一段時(shí)間，再考慮一下離職這件事情好嗎？”
二、了解員工離職的原因
作為一個(gè)“全能”的HR，必須在員工提出離職之前就收到離職原因的風(fēng)（注意，這不是八卦，是知己知彼方能百戰(zhàn)百勝）！
迅速收集相關(guān)資料 ，了解員工的心。在更短的時(shí)間里盡可能掌握員工的相關(guān)資訊。
一般來說，以下情況是重點(diǎn)考察的范圍:
一是調(diào)查該員工工作相關(guān)的信息，包括該員工在公司的薪酬情況、績效考核情況、培訓(xùn)情況、職稱等級(jí)、所獲獎(jiǎng)勵(lì)等。
二是調(diào)查該員工的人際關(guān)系方面的信息，可以從團(tuán)隊(duì)氛圍、家庭背景、社會(huì)關(guān)系等方面調(diào)查。
三是調(diào)查該員工個(gè)人特征方面的信息，例如性格特點(diǎn)、氣質(zhì)、工作風(fēng)格、個(gè)人人際影響力等。四是調(diào)查同類人才在市場上的供求關(guān)系和薪資水平。
四是傾聽員工的心聲，傾聽是獲取員工真實(shí)信息的更有效的方法。通過傾聽，了解員工的心事，了解他對(duì)周圍的人和事的看法，從而為走進(jìn)員工內(nèi)心世界打下基礎(chǔ)。
三、幫助員工解決困難
了解了員工的離職原因之后，如果可以的話，要盡量幫助員工解決問題。
離職原因可能是有形的，也可能是無形的。
有形的，如工作場所、位置、生產(chǎn)工具、辦公手段 等工作條件。
無形的，如企業(yè)的性質(zhì)、企業(yè)制度、管理狀況、領(lǐng)導(dǎo)變更、人際關(guān)系是否 復(fù)雜、與客戶溝通是否通暢、工作壓力大、自由支配的時(shí)間少、沒有與付出相一致的業(yè) 績等。
此外，還有婚姻、家庭、個(gè)人實(shí)際困難等因素。這些因素與員工個(gè)人思想相聯(lián)系、 相碰撞，都可能成為離職的原因。
員工解決經(jīng)濟(jì)問題、生活問題、職務(wù)問題等現(xiàn)實(shí)問題，還是“心理問題”（對(duì)公司產(chǎn)生不好的情緒等等）。
在幫助員工解決問題的時(shí)候，要感同身受，要從員工的角度思考問題。
如果是薪酬問題，盡量談，我相信優(yōu)秀的老板一定不會(huì)介意給優(yōu)秀的員工加薪；如果是家庭問題，問清楚幫忙解決；如果是職位問題，公司如果暫時(shí)沒有高崗職位空缺，就先給希望和承諾；如果是不認(rèn)同公司了，請(qǐng)看第四條怎么解決。
四、讓員工二次愛上公司
其實(shí)，員工離職還有一大部分原因是員工覺得公司不好了。
HR就應(yīng)該找出員工覺得公司哪里不太好，甚至如果可以，問清楚候選人想找怎樣的公司，然后HR做好對(duì)比和分析，盡量突出自己公司的優(yōu)勢。
還要全面分析員工的技術(shù)水平、知識(shí)結(jié)構(gòu)、個(gè)性特征、社會(huì)活動(dòng)能力等因素，則可以幫助員工認(rèn)識(shí)自己，從而對(duì)自己做出全面準(zhǔn)確的判斷。
五、讓員工升值實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值
在員工事業(yè)發(fā)展方面。有些優(yōu)秀員工離職，并不是因?yàn)樾劫Y水平低，而是感到在公司無法實(shí)現(xiàn)自己的個(gè)人價(jià)值、在事業(yè)上難以發(fā)展，或者看不到自己的發(fā)展空間， 事業(yè)感、成就感得不到滿足是導(dǎo)致人才“跳槽”的又一個(gè)重要原因。
HR可以跟優(yōu)秀人員談判，關(guān)于員工在崗升值的
你認(rèn)為企業(yè)留住人才的主要方法是什么？
企業(yè)留住人才十六招 第一招：招人不如留人 中國有句古話叫做“外來的和尚會(huì)念經(jīng)”。同樣是和尚，為什么外來的會(huì)念經(jīng)呢？這反映出許多管理者舍近求遠(yuǎn)的思想：總覺得沒有得到的才是更好的，已經(jīng)得到的卻不知道珍惜。同樣的情況發(fā)生在現(xiàn)在的許多網(wǎng)絡(luò)企業(yè)：企業(yè)前門大量招聘，后門人才大量溜走。紐約市哈尼極咨詢公司（Hanigan Consulting Group）的創(chuàng)始人莫里·哈尼根(Maury Hanigan)說：“公司不是總能明白吸引人才與留住人才之間的關(guān)系，這一點(diǎn)很可笑。這些公司為斷招聘人，其結(jié)果卻見不到比上一個(gè)季度有什么改善”。人力資源經(jīng)理們估計(jì)，在考慮所有因素以后——不僅包括付給獵頭公司的費(fèi)用，還包括因?yàn)楣蛦T離開公司而失去的關(guān)系，新雇員在學(xué)習(xí)階段的低效率，以及同事指導(dǎo)他們所花費(fèi)的時(shí)間——替換雇員的成本可以高達(dá)辭職者工資的150%。因此，我們的第一招就是在你挖空心思招聘人才的時(shí)候，首先留住人才。 第二招：招聘合適的員工 留住人才的前提是招聘到合作的員工。很多公司的經(jīng)驗(yàn)表明，你雇傭什么樣的人對(duì)你能否留住人有著重大的關(guān)系。匆匆忙忙地抓一個(gè)掌握公司所需技術(shù)的人來，而他六個(gè)月不到就離職了是不可取的。家庭存儲(chǔ)公司(Home Depot)的首席行政執(zhí)行官米爾納(Milner)發(fā)現(xiàn)更好是花一些時(shí)間去確定一個(gè)應(yīng)聘者是否可能留下來?quot；改變我們招聘政策是關(guān)鍵。“當(dāng)米爾納說起公司在留住IT人才方面取得的巨大成就時(shí)說”，從前，我們沒有做出好的雇傭決定。過去，家庭存儲(chǔ)公司在雇傭人才的時(shí)候，并不強(qiáng)調(diào)他們要長時(shí)間地呆在同一公司的意愿如何，或者能否適應(yīng)公司文化，結(jié)果導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)精神和團(tuán)結(jié)的緊張?，F(xiàn)在家庭存儲(chǔ)公司做許多面試和測驗(yàn)來甄選求職者?！拔覀儾幌Ｍ蛡蚰切├舷胩鄣娜耍?即使他是很有才華的人才”，米爾納說。 第一細(xì)胞公司(Cellular One)也十分看重仔細(xì)準(zhǔn)備的面試的作用。它的人力資源*不僅看重應(yīng)聘者的技術(shù)才能，還重視應(yīng)聘者適應(yīng)公司架構(gòu)和同事合作的能力。公司有時(shí)候讓那些將來可能和某職位空缺的候選人同事的公司員工對(duì)該選人進(jìn)行面試，以便決定候選人能否融入現(xiàn)有的公司員工組成的團(tuán)隊(duì)。 第三招：讓每一個(gè)人都有事可干 在某種程度上，一個(gè)公司就象一支足球隊(duì)，員工就象足球隊(duì)員。高薪可以為球隊(duì)聘到大腕的球星，但是，如果這位球星一年都沒有上過場，他肯定會(huì)離開這支球隊(duì)。公司也是這樣。有的公司炫耀自己有多少博士、碩士，但這些博士、碩士們卻在公司無事可干。過不了多久，他們也都會(huì)走的，而且，企業(yè)留人的目的本身就是要發(fā)揮他們的作用。為了讓每一個(gè)員工都有事可干，公司必須將自己的總體目標(biāo)細(xì)化，使每一個(gè)員工都有自己的明確的工作目標(biāo)，并以此作為對(duì)員工進(jìn)行考核的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)的制定要特別考慮兩點(diǎn)：一是要考慮員工的興趣，二是要有一定的挑戰(zhàn)性。只有每一個(gè)員工都有了自己明確的奮斗目標(biāo)，他才會(huì)感到自己在公司“是有用的人”，“是有奔頭的”，才愿意在公司長期地一干下去。 第四招：讓員工做老板 同傳統(tǒng)企業(yè)相比，網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的一個(gè)突出的特點(diǎn)是員工隊(duì)伍年輕，知識(shí)層次高。這決定了他們創(chuàng)造欲望高，喜歡挑戰(zhàn)權(quán)威和傳統(tǒng)，而且創(chuàng)造能力也強(qiáng)。因此，他們更崇拜的是“做自己的老?quot；，而這也正是很多員工辭職的原因。適應(yīng)這一點(diǎn)，“給他們做自己老板的機(jī)會(huì)”就成為網(wǎng)絡(luò)企業(yè)網(wǎng)住人才的十分關(guān)鍵的一招。實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)的有效方式是團(tuán)隊(duì)工作。在團(tuán)隊(duì)工作的方式下，七、八個(gè)人圍繞一個(gè)工作目標(biāo)組成一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)（更大的工作團(tuán)隊(duì)一般也不超過二、三十人）。這個(gè)團(tuán)隊(duì)擁有廣泛的權(quán)力，他們可以計(jì)劃自己的工作，自己制定工作分配方案，自己選擇新的成員，自己制定預(yù)算，自己購買原材料等。也正是因?yàn)樗麄冇兄鴱V泛的自主權(quán)利，因而也就有著更大的責(zé)任心，更大的成就感，更小的離職意愿。“公司原來更裁政體”，聯(lián)邦默高公司(Federal-Mogul)的首席行政執(zhí)行官丹尼期·考姆勒(Dennis Gormley)說，“現(xiàn)在，領(lǐng)導(dǎo)人更象一臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)。我們公司的權(quán)力層級(jí)結(jié)構(gòu)要比原來簡化多了。我們的雇員可以自己做出決定而不必看上層的臉色行事……這是我們的雇員愿意留下來的一個(gè)原因。允許他們參與公司業(yè)務(wù)的決策使他們感到自己是組織的有價(jià)值的一部分——事實(shí)也正是如此”。 第五招：培養(yǎng)員工對(duì)業(yè)務(wù)的興趣 興趣是一個(gè)人努力工作的更持久、更強(qiáng)勁的動(dòng)力。當(dāng)一個(gè)人對(duì)某項(xiàng)工作感興趣的時(shí)候，他即使不分晝夜地工作一個(gè)星期也并不覺得累；而當(dāng)他對(duì)工作厭煩的時(shí)候，即使干一個(gè)小時(shí)，也覺得身心疲憊。而一個(gè)人是否對(duì)一項(xiàng)工作感興趣，很大程度上取決于他認(rèn)為工作是否有意義。如果他認(rèn)為一項(xiàng)工作是很有意義的，是“值得的”，他就會(huì)非常投入。比如，一個(gè)專門為老年人提供生活服務(wù)的網(wǎng)站，在這里工作的人就會(huì)覺得自己的工作是很有意義的，他們一旦選擇了到這個(gè)網(wǎng)站工作就一般不愿意放棄。因此，讓員工覺得自己的工作是有意義的，他們就會(huì)工作起來有興趣，就會(huì)感到愉快，就可以使員工長期地、心甘情愿地在你的公司干下去。眾所周知，在同私有部門爭奪人才的時(shí)候，政府部門往往處于劣勢，因?yàn)樗麄儾豢赡芴峁┻^高的工資。但是，在美國得克薩斯州，許多IT人才卻寧愿放棄高薪來到政府部門工作?！霸谶@里工作的人們?nèi)〉昧顺删停麄兊墓ぷ鲗?duì)社會(huì)是有意義的”。得克薩斯州首席技術(shù)*普西爾(Purcell)說，“這里洋溢著一種雇員滿足的氣氛”。 第六招：培訓(xùn)——更好的禮物 從1997年開始，美國《財(cái)富》雜志每年都要確定美國本年度年更適宜工作的100家企業(yè)。這些企業(yè)在留住員工方面都做得很好，1999年度美國更適宜工作的100家企業(yè)中，流動(dòng)率更低的僅有4%，軟件業(yè)平均為17%，這在美國是非常低的。他們的做法值得我們借鑒。他們當(dāng)中，幾乎每一家企業(yè)都對(duì)員工提供免費(fèi)的或者部分免費(fèi)的培訓(xùn)。這一百家公司當(dāng)年平均為每一個(gè)員工提供了43小時(shí)的培訓(xùn)——幾乎比上年整整多了一天。有的公司已經(jīng)在他們的招聘廣告中炫耀自己慷慨的培訓(xùn)項(xiàng)目。在愛德華·瓊斯(Edward Jones)公司，新的經(jīng)紀(jì)人都要參加一個(gè)均花費(fèi)5萬至7萬美元的為期17周的課程和討論。（費(fèi)用完全由公司承擔(dān)）“我們認(rèn)為培訓(xùn)是非常值得的一種投資”，圣路易斯市分公司的負(fù)責(zé)人丹·惕姆(Dan Timm)說?！叭绻覀儧]有將員工裝備好，我們就沒有為公司服務(wù)好”。在許多公司，雇員都認(rèn)為教育和培訓(xùn)是公司為他們提供的更好的福利，因?yàn)?，他們知道教育和培?xùn)是提升——無論是在本公司還是在其他公司——的前提。密蘇里州技術(shù)中心是專門向政府雇員提供從Java語言到大型機(jī)技術(shù)培訓(xùn)的機(jī)構(gòu)。在一年的時(shí)間里，已經(jīng)有50個(gè)班、1800名學(xué)生畢業(yè)。中心*說：“培訓(xùn)是高于金錢的留住員人的激勵(lì)措施”。
招：靈活的工作時(shí)間和地點(diǎn)
在的年輕人更加重視享受生活，他們?cè)俨辉敢庀笏麄兊母篙吥菢訛榱斯ぷ鞫鵂奚磺辛?。我們?jīng)常聽到這樣的說法：“我很喜歡這份工作。但是，我認(rèn)為照我才2個(gè)月的小寶寶更重要”。在《財(cái)富》雜志所評(píng)出的1998年度美國100家更適宜工作的公司中，有59家公司提供了靈活安排工作時(shí)間的福利；有18家提供了工作分擔(dān)的福利；有18家提供了通過互聯(lián)網(wǎng)在家工作的福利；有25家提供了壓縮工作日的福利；有18家提供了通過互聯(lián)網(wǎng)在家工作的福利；有25家提供了壓縮工作日的福利，而到1999年，上述數(shù)字分別提高到70、72、87、89家。烏爾里克說：“位于前列的公司說，如果你在這里工作，你可以自己選擇時(shí)間，選擇工作方式，在有些情況下基至選擇與你共事的人?！?/p>
的計(jì)劃在安永會(huì)計(jì)師事務(wù)所（ErnstYoung）已經(jīng)實(shí)施一年多了。該公司積極采取措施留住人才，為此甚至設(shè)立了挽留人才辦公室。該辦公室助理總監(jiān)溫迪·希施貝格(Wendy Hirschberg)說，對(duì)所有可靈活掌握工作時(shí)間的雇員進(jìn)行調(diào)查表明，如果沒有這個(gè)有利條件，有65%的人會(huì)跳槽。
招：防止關(guān)鍵性人才“叛逃”
一個(gè)公司而言，更可怕的不是員工的流失，而是優(yōu)秀員工投奔到競爭對(duì)手的陣營里去。而如果這個(gè)（或這些）員工又掌握了公司的關(guān)鍵技術(shù)或者機(jī)密的話，那后果簡直就是災(zāi)難了。特別對(duì)于網(wǎng)絡(luò)企業(yè)而言，更有價(jià)值的就是知識(shí)，而更可怕的就是有人將這些知識(shí)帶到了對(duì)手那里。那么，如何防止這種情況的發(fā)生呢？
，要及時(shí)地了解員工的思想動(dòng)態(tài)?，F(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為企業(yè)了解員工的思想狀況提供了方便。有一家中等規(guī)模的網(wǎng)絡(luò)公司在宣布一項(xiàng)具有關(guān)鍵意義的提升時(shí)，冒名一家很有威望的咨詢公司向每一位網(wǎng)絡(luò)公司的員工發(fā)了e-mail。信件看來沒什么，只是羞答答地要求收信人在回信在粘貼一份個(gè)人簡歷。而且，至少有兩個(gè)人就這樣做了。這說明了什么呢？大家當(dāng)然都明白了。而公司一旦發(fā)現(xiàn)某人不那么忠誠，就應(yīng)該一方面幫助他轉(zhuǎn)變思想、解決問題，另一方面加強(qiáng)有關(guān)防范工作。
，要有明確的規(guī)章制度，比如規(guī)定從事關(guān)鍵性技術(shù)研究的員工在技術(shù)有效期內(nèi)不得為同公司有著利益沖突的企業(yè)服務(wù)，否則將加以處罰，并簽定明確的合同，這既對(duì)有關(guān)員工是一種制約，在有的員工經(jīng)不住對(duì)方的“糖衣炮彈”而“叛逃”的時(shí)候，公司也可以在訴訟中得到賠償。
招：用“優(yōu)先購股權(quán)”證明我愛你
在，越來越多的公司用向員工提供“優(yōu)先購股權(quán)”的方式留住員工。這一方式的優(yōu)點(diǎn)是把員工利益更加緊密地和公司利益捆綁在一起，員工將對(duì)公司更加“忠心”，特別對(duì)于網(wǎng)絡(luò)企業(yè)更是如此。缺點(diǎn)是受證券市場的影響大，而且還可能因?yàn)楣締T工過于關(guān)注自己的股票而影響其工作。
威廉·默塞爾（William M. Mercer）開展的一項(xiàng)研究，到去年為止，在美國350家大公司中，有18%的公司在廣泛的基礎(chǔ)上為公司雇員提供優(yōu)先購股權(quán)，是1993年實(shí)施這種政策的公司數(shù)量的三倍以上。六年前，德州儀器公司每年有約15%的工程師跳槽到競爭對(duì)手的公司工作。為尋求對(duì)策，公司賦予經(jīng)理人員權(quán)力，對(duì)各自部門業(yè)績優(yōu)異者發(fā)給優(yōu)先購股權(quán)。到去年為止，主動(dòng)離職的工程師的比例下降到7%。其中，今年36歲的哈利戴（Rim Halliday）就是得到優(yōu)先購股權(quán)的若干名工中的一位。他是一名開發(fā)計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)軟件的工程師，14年前從密歇根大學(xué)畢業(yè)后就進(jìn)入設(shè)在達(dá)拉斯的德州儀器公司工作，而且，他會(huì)一直留在該公司。他說：“對(duì)我來說，在這個(gè)時(shí)候離開德州儀器公司困難要大得多，沒有任何一家其他公司能夠彌補(bǔ)我從優(yōu)先購股權(quán)上獲得的尚未兌現(xiàn)的收益?！钡轮輧x器公司副總裁、負(fù)責(zé)全球數(shù)字信息處理器業(yè)務(wù)的經(jīng)理邁克·黑姆斯(Mike Hames)說，對(duì)于德州儀器公司經(jīng)理級(jí)人員來說，這是一個(gè)喜訊。過去，他們總是在許多像哈利戴這樣有經(jīng)驗(yàn)的雇員“馬上就要真正創(chuàng)出成績”時(shí)痛失人才。給這些人優(yōu)先購股權(quán)不僅僅可以使公司的力量得以穩(wěn)固，而且，“這也是表示你愛他們的一種方式”。
招：建立職業(yè)年金計(jì)劃
業(yè)年金計(jì)劃又稱為企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)計(jì)劃，指的是由企業(yè)自己建立起來的只向本企業(yè)員工提供退休津貼的養(yǎng)老保險(xiǎn)計(jì)劃。實(shí)行職業(yè)年金計(jì)劃更大的優(yōu)點(diǎn)在于它不象工資那樣是即期支付的，而是必須要等到員工退休以后才能夠領(lǐng)??；而且它一般對(duì)工齡長的員工特別照顧，而那些工作沒幾年就離開公司的人則無權(quán)領(lǐng)取這一養(yǎng)老金。同“優(yōu)先認(rèn)股權(quán)”相比，它要“真實(shí)”得多：因?yàn)檫@一項(xiàng)資金是獨(dú)立于公司業(yè)務(wù)的——即將公司破產(chǎn)了，員工仍然可以領(lǐng)到養(yǎng)老金。所以，職業(yè)年金計(jì)劃對(duì)留住員工具有不可替代的作用。美國A.G愛德華茲[Edwards (A.G)Sons/A.G.]公司是位于圣路易斯的一家經(jīng)紀(jì)人公司。公司參加了401（K）計(jì)劃（美國主要的一項(xiàng)職業(yè)年金計(jì)劃），每年從利潤中額外拿出相當(dāng)于工資3%的資金投保。這個(gè)一共有15000名員工左右。500名員工的養(yǎng)老金帳戶有著10萬多美元的存款，接近200人超過了100萬美元。這給公司帶來了很好的回報(bào)：在《財(cái)富》雜志所確定的1998年度美國更適宜工作的100家公司中，A.G愛德華茲公司名列第18位，自愿流失率僅為14%。
一招：迅速的市場反應(yīng)能力
管是工資、養(yǎng)老金、優(yōu)先認(rèn)股權(quán)，還是靈活的工作安排，實(shí)際上都表現(xiàn)為勞動(dòng)力價(jià)格，都要遵循價(jià)值規(guī)律。當(dāng)市場上勞動(dòng)力供大于求的時(shí)候，即使較低的工資，雇員也能接愛；即使很苛刻的雇主，雇員也要忍受。當(dāng)勞動(dòng)力供不應(yīng)求的時(shí)候，雇主就必須提供更高的工資和福利，更加友善地對(duì)待雇員?，F(xiàn)在，在勞動(dòng)力市場上，網(wǎng)絡(luò)人才嚴(yán)重供不應(yīng)求，企業(yè)必須迅速做出改變。但是，許多企業(yè)還沒有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，他們?nèi)匀粚?duì)雇員十分苛刻，這也就難怪人才大量流失了。當(dāng)然，這并不意味著在勞動(dòng)力市場供大于求的時(shí)候，公司可以苛刻地對(duì)待員工。因?yàn)?，員工即使忍受了一時(shí)之氣，他們?cè)跅l件一旦成就的時(shí)候就會(huì)溜走的。事實(shí)上，有遠(yuǎn)見的公司都不會(huì)這樣做。但是，在勞動(dòng)力市場供不應(yīng)求的時(shí)候，公司卻必須迅速采取更優(yōu)厚的措施來留住人才。
二招：忠誠靠時(shí)間來培養(yǎng)
克因·庫本(Jackie Coburn)是聯(lián)邦默高公司的勞動(dòng)部經(jīng)理。她已經(jīng)在這里工作23年了。她說：“工資對(duì)我來說當(dāng)然很重要，但不是我在這里呆這么長的時(shí)間的主要原因。
感覺我因?yàn)樽约核龅墓ぷ鞫玫搅撕芎玫某曩p”，庫本說，“但Hfff dhffj 卡Hfjjff是還有比這更重要的事情。我在這里工作的幾年的時(shí)間里，我已經(jīng)樹立了自己的威信，而我確實(shí)不想到另外一個(gè)地方去從頭做起。我感覺我已經(jīng)在很多情況下對(duì)組織做出了影響并且我也得到了認(rèn)可。對(duì)我來說，這些事情是比金錢更重要的事情。”
人們的基本需要得到了滿足，錢就不再能發(fā)揮人們通常所想象的那樣大的激勵(lì)作用。當(dāng)然，我們必須吃飯、穿衣和住房子，而且我們都希望得到與我們的付出相當(dāng)?shù)膱?bào)酬。但是在現(xiàn)實(shí)生活中，將金錢作為主要工作動(dòng)機(jī)的人沒有幾個(gè)。對(duì)大多數(shù)人而言，象尊嚴(yán)以及你所做的事情是值得的這樣的感覺要遠(yuǎn)比金錢重要。因此，忠誠不是你能用錢所能買到的。一個(gè)公司不能說：“我們?cè)谝粌商斓臅r(shí)間里就可以培養(yǎng)出忠誠的員工”?；蛘哒f：“如果我們向他們支付更高的工資，他們將對(duì)我們忠誠”。要知道，忠誠是靠時(shí)間來培養(yǎng)的。
三招：建立合理化建議制度
瓦拉西斯傳播公司(Valassis Communications)，每一個(gè)員工都感覺是公司的一部分，生產(chǎn)*羅賓·馬克特（Robyn Marcotte）說。這種氣氛使瓦拉西斯傳播公司的離職率保持在很你的水平上。瓦拉西斯傳播公司在1998年登上了全美國更適合工作的100家公司的光榮榜。而完全開放的合理化建議政策是公司取得這樣的成就的關(guān)鍵?！笆谷藗兞粼谶@里的是我們有著從上到下每一個(gè)人的投入都是有價(jià)值的這樣一種氣氛”，已經(jīng)在瓦拉西斯傳播公司工作了8年的馬克特說，“實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)的關(guān)鍵是每一個(gè)都非常自由而方便地提出他有關(guān)公司改革的建議，這對(duì)幫助公司成長是很有幫助的”。
96年，馬克特因?yàn)樘岢隽艘豁?xiàng)以更加成本節(jié)約的方式應(yīng)對(duì)印刷質(zhì)量總是的建議而收到了瓦拉西斯傳播公司的本年度百萬美元思想將。而這項(xiàng)建議已經(jīng)為瓦拉西斯傳播公司增加了100萬美元的額外收入?！拔腋杏X真的好極了，公司對(duì)我有著足夠的信心，他們聽取我的建議并將它付諸實(shí)施”。馬克特說。
四招：沒有許諾的終生雇傭
誠是雙向的，雇員總是忠誠于那些忠誠于自己的公司，而終生雇傭就是公司向雇員表明對(duì)他們忠誠的方式之一。它表明公司的命運(yùn)同職工的命運(yùn)不可分割地糾纏在一起。這就是為什么象豐田、土星、聯(lián)邦快遞等公司遵循一種可以被稱作沒有保證書的終身雇傭的政策的緣故。
田為例。一方面，公司文件和經(jīng)理的談話中不斷地提到終身雇傭。比如團(tuán)隊(duì)成員手冊(cè)中就寫到?quot;終身雇傭是我們的目標(biāo)——你和公司共同努力以確保豐田成功的結(jié)果。我們相信工作保障是激勵(lì)員工積極工作的關(guān)鍵?！暗谑聦?shí)上，雙方并有簽定什么保證書。例如，在團(tuán)隊(duì)成員手冊(cè)中同時(shí)清楚地表明了現(xiàn)在實(shí)際上在所有的公司都可以發(fā)現(xiàn)的就業(yè)自愿的條款。手冊(cè)中寫到：“所有員工同豐田的勞動(dòng)關(guān)系是基于就業(yè)自愿原則近意味著無論是豐田還是公司雇員，在任何時(shí)候，因?yàn)槿魏卫碛啥伎梢猿磳?duì)方魷魚”。但是豐田公司的員有理由相信他們的工作是有保證的。如同一個(gè)雇員所說的：“他們總是說永遠(yuǎn)不會(huì)將我們解雇的。即使不景氣的時(shí)候，我們也將被留在這里，和公司一起度過難關(guān)”。
五招：建立獨(dú)特的企業(yè)文化
適宜工作的公司有很多”咨詢專家包儒客(Ray Baumruk)說，“但是更好的公司是別具一格的組織。就象在市場上的商標(biāo)一樣，它傳達(dá)給我們的信息必須是：我們代表了其他人沒有代表的東西，我們是特別的，我們是珍貴的”。進(jìn)一補(bǔ)充說：“這些人并不想象零件一樣被插入某一臺(tái)機(jī)器。他們希望有機(jī)會(huì)在他們的位置上創(chuàng)新，希望在能夠完全控制的環(huán)境中工作”。
提升士氣，批評(píng)和表揚(yáng)都是必需的。但是，在更適宜工作的100家公司，提升士氣常用的方法是表揚(yáng)。“在這些公司中，有一咱慶祝的氛圍”。參與這100家公司評(píng)定工作的默斯科唯茨(Moskowitz )說。例如，大平原公司（Great Plains）每年舉行一次表彰會(huì)來表彰雇員所取得的成就。贊許文化在西諾烏斯金融公司(Synovus Financial)是如此盛行，以致于公司要將它耗費(fèi)上億美元的辦公大樓的磚上鐫刻上所有員工的名字。當(dāng)一個(gè)小組副總裁貝克爾·魯姆(Becky Rume)回憶起當(dāng)年她教區(qū)的一位教友介紹她加入公司的時(shí)候仍然感慨萬千。當(dāng)她進(jìn)來的時(shí)候，其他副總裁們跑上前來和她握手，并說：“歡迎你來到家里”。如果員工把公司當(dāng)作他的家，誰會(huì)輕易離去呢？
六招：為離去的人系黃手帕
得有一部電影中描寫女主人公每天在樹上系一條黃手帕，等待著男主人公回來。結(jié)果，男主人公就真的回來了。網(wǎng)絡(luò)企業(yè)也要向這位女主人公學(xué)習(xí)。因?yàn)榧词垢玫霓k法有時(shí)也會(huì)失敗，關(guān)鍵人物仍會(huì)離開公司。但挽留人才的努力卻不應(yīng)該到此結(jié)束。例如，斯普林特公司(Sprint )恩霍伊澤-布希公司(Anheuser-Busch)等準(zhǔn)備在雇員跳槽六個(gè)月以后打電話給他們，請(qǐng)他們回答“你離開公司的真正原因是什么”等問題。另外一些公司則以親切關(guān)心為借口（“嗨，新工作怎么樣？” ），盡力爭取跳了槽的人回到公司。對(duì)很多人來說，公司在第一次雇用他們時(shí)也許沒有發(fā)現(xiàn)他們真正的價(jià)值所在，也沒能達(dá)到挽留的目的，公司在第二次招聘時(shí)，你就可能發(fā)現(xiàn)金礦。
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