【導語】如何挽回企業(yè)內部控制？企業(yè)內部的控制方法？有沒有人知道，網(wǎng)友解答“如何挽回企業(yè)內部控制”的簡介如下：
全文目錄一覽：
- 1、如何解決企業(yè)內部控制管理的流程問題？
- 2、如何做好企業(yè)內部控制和風險管理
- 3、如何加強企業(yè)的內部控制建設
- 4、企業(yè)內部控制怎樣完善？
- 5、中小企業(yè)內部控制有哪些問題?如何解決？
如何解決企業(yè)內部控制管理的流程問題？
企業(yè)財務內控管理流程一般劃分為4部：會計核算、計劃與預算管理、資金管理和投資管理。 (一)、會計核算中一般會出現(xiàn)的問題 1、采購付款流程中制部門風險控和財務部門的權限劃定不清晰，甚至有部分重疊。不同部門間工作內容的重復會造成管理漏洞和重復性勞動，降低管理效率，帶來風險。 2、在支付運雜費的過程當中，對成本核算的監(jiān)控管理不能及時進行。合同成本核算表執(zhí)行不力，沒有重視過程監(jiān)督作用。 3、銷售收款開票流程中相關聯(lián)的部門過多，致使會計核算流程通道不流暢，管理效率低下，提高風險。關聯(lián)的部門過多，財務報表的制作無法及時，擴大了信息誤差，提高會計核算的工作量。 4、對企業(yè)實物的資產(chǎn)在財務上缺乏管理和監(jiān)控。在企業(yè)財務的管理會計核算中，對業(yè)務存貨臺賬單和財務部門存貨的賬單沒有及時對賬、審核，沒有做到存貨賬 單吻合對應，導致企業(yè)財務信息不一致，且更新更正不能及時進行，從而不能作出的財務處理時有不合理不合規(guī)的問題出現(xiàn)，從而企業(yè)對實物的資產(chǎn)管理難度增大 了。 (二)、計劃和預算管理中出現(xiàn)的問題 1、制度不健全，管理流程不合理企業(yè)的管理規(guī)章制度不健全，難以使流程規(guī)范化?；旧舷嚓P制度屬于原則性規(guī)定的較多，而企業(yè)財務管理需要具體的、可操作性的、細致的指導，預算流程管理沒有做到標準化、細化。 2、預算流程依賴員工人工完成有些企業(yè)由于種種原因，沒有及時引進現(xiàn)代化信息技術系統(tǒng)設備，于是預算的分析和執(zhí)行依賴員工的人工操作，導致財務部門不得 不把大量的人力精力投放到數(shù)據(jù)的核算、加工和分析等工作上，不能及時銜接項目計劃和預算報表的編制，其也會導致數(shù)據(jù)的分析評價誤差擴大。 (三)、資金管理中出現(xiàn)的問題 具體的年度資金利用計劃在每個企業(yè)都是必不可少的，但企業(yè)對中期資金缺少具體的安排 ，導致在中期資金管理不全面，主要表現(xiàn)為各個季度和月度的資金計劃，收付款的短期規(guī)劃，貸款的歸還，短期投資項目規(guī)劃應，資金在部門業(yè)務間的調度，收款款 項的落實等計劃不具備操作性，不利于對自身財務實際狀況的掌握。投資管理流程主要有投資規(guī)劃、投資決策、投資實施與監(jiān)控和投資后評價4個部分。 (四)、在投資管理流程中存在以下問題 1、未能明確企業(yè)的長期投資計劃，導致投資管理被動企業(yè)在長期計劃中對未來的業(yè)務拓展方向和財務目標進行了粗略的規(guī)劃，但對各個投資模塊、各個業(yè)務很難做出可操作性的、具體的規(guī)定。 2、沒有建立健全的、完善的規(guī)章制度對投資決策流程進行規(guī)范管理企業(yè)的項目評審需要投資項目的具體執(zhí)行，確保企業(yè)在該投資項目進退自如，一方面使風險壓 在一定范圍，另一方面又要使企業(yè)利益更大化。而實際操作過程中，項目評審通常過于形式化，并沒有對項目進行全面的論證，甚至使項目遠離了企業(yè)總體戰(zhàn)略方 向，更終對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展造成不可忽略的負面影響。 3、監(jiān)控與投資實施不到位，增大投資風險目前企業(yè)通過內部審計和預算管理來實現(xiàn)企業(yè)投資的 監(jiān)控和實施，導致對監(jiān)控處于無力狀態(tài)，財務報告未謹慎核對，對企業(yè)投資項目的風險管控，金融環(huán)境以及行業(yè)環(huán)境，企業(yè)經(jīng)營的宏觀經(jīng)濟環(huán)境，財務風險預警，企 業(yè)內部財務管理狀況等方面的監(jiān)控不全面。
如何做好企業(yè)內部控制和風險管理
從價格上來講，海爾用較高的價格，TCL用較低的價格，格蘭仕也采用較低的價格戰(zhàn)略。這就是企業(yè)內部控制應對風險的多樣性。財務風險的化解，可以通過報表合并，通過母公司報表的蛛絲馬跡，就可以判斷出資金運營的效率。
要增強企業(yè)運營的效果，增加財務運營的成效，就要進行財務的各種風險處理和風險的化解，通過集中資金的方式，不僅減少資金運營的風險和財務的各種風險，包括投資、資金運用、支付等這些風險，同時也可以極大地加強資金的流動性，進行余缺的調劑，減少財務費用。
【案例】
神華集團財務集中模式是造就這個煤炭公司走向世界，成為世界一流煤炭企業(yè)的有效保障。神華集團通過四個統(tǒng)一、兩個集中和一個優(yōu)化實現(xiàn)財務集中。四個統(tǒng)一是指統(tǒng)一核算業(yè)務，統(tǒng)一稅費管理，統(tǒng)一預算管理，統(tǒng)一財務制度。十幾個礦井的大小不一樣，地質條件不一樣，成立運行的時間、生產(chǎn)力的狀況、結構也不一致。這種情況下企業(yè)對財務進行統(tǒng)一的過程中遇到了極大的困難。但恰恰是突破這種困難之后，才使集團的財務呈現(xiàn)高效率的狀態(tài)。企業(yè)通過資金集中和人員集中兩大集中方式，極大地減少了各個分屬礦井的資金使用風險，使企業(yè)既滿足了生產(chǎn)的需要，同時也減少了資金運用的風險，實現(xiàn)了企業(yè)社會化的責任。
企業(yè)的另一個優(yōu)化就是信息優(yōu)化，不斷加強信息建設的投入，使信息化的財務管理融合到企業(yè)的現(xiàn)代化管理當中，加強信息化系統(tǒng)的建設。神華煤炭的財務集中模式極大地順應了企業(yè)的現(xiàn)代化管理的要求。企業(yè)煤炭的產(chǎn)量直線上升，成本和庫存則保持在平穩(wěn)的下降狀態(tài)。這就是財務控制的效果。
點評：和全國同行業(yè)的大型企業(yè)集團進行比較可以看出，神華煤炭在財務的管理中進行財務創(chuàng)新，采用財務集中模式進行財務活動的控制，在資本運用中呈現(xiàn)很好的效果。
企業(yè)內部控制必須要分析風險，認識風險，但目的不是為了風險而風險，而是要采取風險對策解決風險。但是風險的對策再好，如果沒有落實到實際的工作中，在各個業(yè)務的層次中沒有體現(xiàn)出來，也是沒有任何效果的。所以企業(yè)需要在內部實施風險對策，展開控制的活動。
管理層的控制活動
控制的活動就是能夠有效地實現(xiàn)風險反應的措施和方法。對控制活動的分析可以從兩個方面來展開，一個是縱向，一個是橫向?？v向是把控制活動分為決策層、管理層、執(zhí)行層和操作層四個層次；橫向是指各個部門人、財、物之間的銜接。企業(yè)的內部控制活動就是在縱向和橫向交錯作用的過程中展開。下面就從高層管理人員對企業(yè)的績效分析、部門管理、對信息處理的控制、實物的控制、績效指標的比較和分工等幾方面來分析內部控制的內容。
管理層記錄經(jīng)營活動(如：市場的擴展、生產(chǎn)過程改良、成本的控制)的結果，然后再與預算、預測、前期及競爭者的績效相比較，以衡量目標達成的程度和監(jiān)督計劃(如：新產(chǎn)品開發(fā)、合資經(jīng)營、融資行為)的執(zhí)行情況。
高層管理人員在內部控制當中的功能要抓住兩個方面的關鍵點。第一個是指標，就是對他的工作進行定義和劃分；第二個是績效，就是對他的運行效果進行考核。作為高層管理人員，應該在思想上接戰(zhàn)略，下接業(yè)務的運行，不需要操心太多具體的業(yè)務操作。
?指標
從傳統(tǒng)的思維模式來講，一位領導如果能夠深入基層和人民群眾打成一片，同吃、同住、同勞動，這就算是一位好領導。但是現(xiàn)代企業(yè)管理要改變這種觀念，領導人一次兩次和人民群眾做做秀就可以了，平時需要花大量的精力去思考更大的問題。例如各個部門怎樣分派工作，每個部門應該管什么，怎樣去管？哪些工作歸A部門，哪些歸B部門，哪些歸C部門。資源怎樣從C部門調到A部門，從A部門又調到D部門。通過部門之間的調整，科學地設計指標，對部門績效進行考核，極大地促進企業(yè)的經(jīng)營效率。至于每一道工序，每一個廠角，每一個安全，每一個角落應該是什么樣子可以讓下面的人負責。
企業(yè)對績效的考核方法需要有整體指標，還要有KPI，也就是關鍵績效指標。企業(yè)要獲得投資者的認可，就必須有一個大的發(fā)展空間和良好的回報。企業(yè)在發(fā)展的每個階段都有不同的重點，因此在整體目標里面，劃分出的關鍵績效指標也會在不同階段有不同的側重點。企業(yè)要對能夠給企業(yè)帶來重大影響的關鍵部門和關鍵的業(yè)務過程進行把握和了解。進行總體
的分析，查找到底是技術的問題，還是生產(chǎn)的問題；是人員的問題，還是支持系統(tǒng)的問題；是財務的問題，還是市場的問題，或者是顧客滿意度的問題。
因此，要對關鍵指標進行分解，讓每個人明確自身肩負的工作因素指標。作為領導，是否能夠對目標企業(yè)進行兼并收購，如果收購的話企業(yè)需要做哪些準備工作，對將來的發(fā)展會產(chǎn)生怎樣的影響，領導者要站在全局的高度，高瞻遠矚地思考這些問題。
?績效
企業(yè)要了解敵人，也要了解自己。企業(yè)自身的經(jīng)營狀況以及進行外延擴大再生產(chǎn)之后，是否能夠保證安全性，造血功能有沒有提升。如果企業(yè)資產(chǎn)在不斷的擴大，資產(chǎn)負債率卻在不斷地降低，說明企業(yè)的經(jīng)營效率在提高。企業(yè)的績效就是從整體經(jīng)營狀況中體現(xiàn)出來。
而很多的企業(yè)在發(fā)展的時候，受到發(fā)展上的限制瓶頸，從規(guī)模上進行減少，外延上降低，這是可以理解的。但是企業(yè)的產(chǎn)量越來越低，資產(chǎn)負債率越來越高，資產(chǎn)負債率越來越高的后果可能就是企業(yè)費用增加到收入的1/4，雪上加霜的還有居高不下的應收賬款。這樣等到下一個業(yè)務循環(huán)開始的時候，面臨的就是更高的成本費用和資金來源。惡性循環(huán)的結果就是企業(yè)瀕臨破產(chǎn)，更后不得不清算倒閉。這就是不懂經(jīng)營、不懂財務的領導掌管企業(yè)的悲慘結局。所以企業(yè)干得越多，虧得越多，關鍵就是領導沒有從財務和企業(yè)的經(jīng)營效率入手，對企業(yè)的全局進行控制把握。
企業(yè)運行的時候，不光是財務效益的問題，不僅是整個資產(chǎn)運營的狀況，同時還是安全性和承載能力的問題，更多的還是長遠發(fā)展能力的問題。所以企業(yè)在進行內部控制的時候，作為企業(yè)的領導人和財務*，應該從全局著手，從更高層次著眼，遵循科學的指標體系，對生產(chǎn)經(jīng)營和各部門的職責來展開控制活動。
部門管理的控制活動
負責某一部門的經(jīng)理人員復核自己所負責部門的業(yè)績報告，檢查本部門各業(yè)務活動的情況，以便辨認趨勢。
部門管理是內部控制活動的第二項內容。部門管理說的是在企業(yè)管理里面，部門處于執(zhí)行階段和層次，這個層次應該起到的效果叫令行禁止，提高效率。戰(zhàn)略一旦確定之后，決定戰(zhàn)略能否實現(xiàn)的因素就是執(zhí)行。能不能夠執(zhí)行就靠各個部門怎樣去完成本部門的工作。例如公司每年都會編制預算，年底進行結算的時候就要考察有沒有實現(xiàn)當初的預定目標。這個實現(xiàn)的過程就需要各部門去完成。
財務部門的控制管理
企業(yè)的風險追根到底出現(xiàn)在執(zhí)行層上面，部門負責直接管理的工作，對它的工作業(yè)績要進行報告，對生產(chǎn)效率進行分析。財務部作為一個業(yè)務部門，在企業(yè)控制的部門管理中應該取得價值領航的作用。財務部告訴業(yè)務部門某項工作該不該干，如果干的話能夠取到怎樣的效果，是虧損還是盈利。
對于應收賬款的催收、統(tǒng)計和分析，財務部和銷售部門共同進行回收款項的時候，財務部門應該及時通知銷售部門的*人員，通知法律事務部和信用管理部，對相關數(shù)據(jù)進行調整分解，重新確立企業(yè)的信用額度和賬期。
在成本核算當中，財務部應該科學地進行計量分析，用作業(yè)成本法的方式對每個產(chǎn)品進行分析，而不只是進行整體概括的描述。因為通過傳統(tǒng)方式對材料進行總體的分析是不夠的，需要讓決策者知道哪一個產(chǎn)品是賺錢的，哪一個產(chǎn)品是不賺錢的。
作為財務部長，一方面要承接上級企業(yè)財務功能，另一方面要把承接的功能分解到每一個會計身上，對每個*會計進行培訓，來進行掌握，協(xié)助他們掌握相應的工作要點。讓其能夠在生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中得到成本數(shù)據(jù)和專業(yè)信息，作為財務管理的基礎。財務部長起到的作用就是引領*會計做好他所從事的具體業(yè)務，而不需要過分干預具體工作內容。
一個企業(yè)永恒的主題，就是競爭，就是面對風險的時候，怎樣根據(jù)企業(yè)的核心競爭力和風險偏好，在風險中轉危為安。企業(yè)進行風險管理的時候，可以把這種管理作為一個區(qū)位圖，按照時間的序列和業(yè)務發(fā)展的過程做一個總體規(guī)劃。然后把總的規(guī)劃分解到每一個時段、每一個單位和每一個體系。一個項目的完成需要很多部門的協(xié)調溝通，如果有一個部門拖延了
時期，跟它的工作內容銜接的另一個部門的工作也會受到影響，從而拖延整個項目的實現(xiàn)進度。
就像完成一次大的戰(zhàn)役一樣，每個兵種，每個兵團，每個連隊和每個小分隊，都應該在指定的時間到達指定的高地，這樣才能把握戰(zhàn)局，如果其中有隊伍沒有搶占高地，很有可能輸?shù)粽麄€戰(zhàn)局。
操作層的控制活動
這個層面涉及到具體落實工作內容的關鍵環(huán)節(jié)。中國人有這樣的一個觀念，就是不管是做生產(chǎn)經(jīng)營管理也好，或者是生產(chǎn)過程也好，很多時候都是以一種隨意的心態(tài)去做事情。
中國有幾千年的農業(yè)文明作為基礎，農業(yè)文明的特征是個體性，隨意性，季節(jié)性，靠天吃飯。這樣的傳統(tǒng)思想會影響到企業(yè)管理工作，一個領導實行一種方案，一個領導有一種想法，一個領導采取一種戰(zhàn)略，每個部門要根據(jù)不同老總的偏好調整心態(tài)，改變工作方式和工作作風，這種隨意的工作方式以個人為導向，而不是以工作為導向，這是一種誤區(qū)。
【案例】
有一個中國人和一個印度人到美國學習五星級飯店的管理，更后出現(xiàn)了非常有趣的現(xiàn)象，剛開始美國人特別喜歡中國人，因為中國人非常聰明，教了三天就把一個月的東西全學會了，而三天以來印度人怎么都學不會。但是到第五天就發(fā)生了變化，印度人慢慢學會了一點，而中國人就開始忘了一點，到了一個月之后，印度人全部學會了所教的知識，中國雖然學會了，但根據(jù)自己的愛好做了改動，更后的結果是，印度人一旦學會之后，一輩子都不會改變，準確地執(zhí)行了五星級賓館的標準體系。而中國人學會完了之后回到中國來，加上自己的想象和一種認識，對原有的標準進行了的改造，更后搞得不倫不類，所以中國沒有真正的五星級酒店。
點評：這個笑話講的道理就是中國人太聰明有自己的想法固然是好事，但是如果自作聰明就會聰明反被聰明誤，把正確的事情弄得一塌糊涂。企業(yè)管理當中也存在這個問題，每個人的思想不同，上級的命令傳到下面的時候執(zhí)行起來就變了味道。中央的一號文件下發(fā)到地方的時候就已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，總是落不到實處。所以，在內部控制的過程當中，要克服這種農業(yè)文明給人的思想影響的弱點。
工業(yè)文明的更大特點就是集約化和規(guī)?；C械生產(chǎn)依靠的就是規(guī)模取勝，工業(yè)化的前提是有統(tǒng)一的標準，這樣才能保證生產(chǎn)統(tǒng)一規(guī)格、統(tǒng)一質量的產(chǎn)品。中國人適合做古董，不適合做產(chǎn)品，就是這個道理。因為古董每一個都是不一樣的，而且越是不一樣，價格越高。但是做現(xiàn)代工業(yè)產(chǎn)品管理現(xiàn)代企業(yè)就不能這樣。在企業(yè)內部控制里面，需要運用工業(yè)文明的思想方式，對每一個人的管理和資源使用、政策制定進行規(guī)范化，科學化。這樣才能讓顧客滿意，讓社會安全，讓產(chǎn)品安全，讓市場有效。
【案例】
中餐與麥當勞、肯德基
做餃子和做麥當勞、肯德基哪一個更容易？中國人會說做餃子容易，可是外國人學做餃子怎么都學不會。一個外國人千里迢迢到中國來學做餡餅，怎么都搞不明白，更后實在不行，就把所有的料放在餅的上面一烤，就成了今天的比薩。
中餐非常好吃，但是中國菜不好做，因為差異性很大，口味很豐富，所以沒有任何一家中餐企業(yè)能把中國飲食做成國際性的大企業(yè)，更重要的原因就是中餐沒有固定的標準。這給我們帶來了另外一個深層次的思考，就是在企業(yè)管理過程當中，如果沒有標準，沒有規(guī)范，工作程序無法復制，工作就沒有效率和效果，就不能滿足現(xiàn)代工業(yè)社會更基本的規(guī)?；?。企業(yè)需要依靠產(chǎn)品的穩(wěn)定性達到規(guī)模效益。
為什么麥當勞、肯德基到中國來能迅猛的發(fā)展？就是因為它的產(chǎn)品非常規(guī)范，有統(tǒng)一的成本和業(yè)務流程標準，包括它的原料、生產(chǎn)工藝、服務也都采取標準化模式，很容易進行復制，所以連鎖店開遍全國，遍地開花。
點評：中餐之所以沒能夠像麥當勞、肯德基那樣在全球范圍內迅速發(fā)展開來的重要原因就是缺乏食物的標準，沒能夠從具體業(yè)務的操作層面上對工作過程進行控制，所以中餐現(xiàn)在還是局限于個體店面，無法迅速復制。
在企業(yè)內部控制里面要講求標準，把工業(yè)化的思想變成具體的業(yè)務流程和操作規(guī)程。業(yè)務流程的意思就是業(yè)務的各個環(huán)節(jié)怎樣進行職能劃分和業(yè)務分工。它按層次可以分為一級流程、二級流程、三級流程等，依次數(shù)下去。一級流程就是大的幾個方面，每一個方法，每一
個業(yè)務，每一項業(yè)務的幾個步驟就是二級流程；每一個步驟的幾個業(yè)務點就是三級流程，每一個業(yè)務的點的幾個方式和方法，就是四級流程，每一個四級流程的幾個業(yè)務，幾個計量方式，或者是統(tǒng)計方式，就是五級流程。每個流程和其他的流程之間的轉化和銜接，就是流程接口。
這屬于企業(yè)內控制里面的一個流程體系，做內部控制就是把流程規(guī)范化和標準化。企業(yè)要在美國上市必須要有非常規(guī)范的企業(yè)內部控制的流程和規(guī)程。例如采購之后，采購的物資怎樣轉化成資產(chǎn)，采購之前的業(yè)務流程是怎樣規(guī)定的，采購之后該做哪些處理，所有的這些過程都要包含在一個規(guī)范的流程體系里面。這些工作完成之后，要跟財務部的工作進行銜接，也就是轉資的過程。轉資的過程當中，財務處長和財務處資產(chǎn)科的科長具體需要做哪些工作，在這個流程體系里面都要有很規(guī)范的規(guī)定和描述。
企業(yè)存在哪些風險，這些風險會造成哪些危害，如何針對這些不確定性的危害采取措施？由這些問題出發(fā)進行分析研究從而形成內部控制制度，以管理文檔的形式體現(xiàn)出來。在這個管理文檔里面，對各個層次、各個部門、各個業(yè)務的過程都要有非常形象的描述，這種描述就叫做內部控制的風險管理流程。
對風險進行科學的認識之后，形成一種形象的流轉截圖，這就是內部控制的風險的流程，對各個部門，各個層次，各項業(yè)務點進行總結分析，形成一個科學有效的業(yè)務管理模式，對業(yè)務環(huán)節(jié)的操作要求，把不可控的或者是定性的業(yè)務點，轉化成一個定量、可執(zhí)行、可分解的業(yè)務動作，加以規(guī)范和實施。
第十講 內部控制活動（下）
信息處理的控制
第一類是一般控制（general control），它幫助管理層確保系統(tǒng)能持續(xù)、適當?shù)倪\轉；(一般控制包括：對資料中心運作的控制；對系統(tǒng)軟件的控制；存取安全的控制；對應用系統(tǒng)的發(fā)展及維護的控制。)
第二類是應用控制(application control)，它包括應用軟件中的電算化步驟及相關的人工程序。(應用控制包括：輸入控制；輸出控制)
在內部控制里面，橫向的連接就靠信息，財務部和業(yè)務部門，業(yè)務部門和管理部門，管理部門和設計部門之間都要靠信息銜接。設計一種產(chǎn)品需要根據(jù)市場的反饋，根據(jù)財務的預測，根據(jù)售后部門的反饋意見而形成的。所以信息要科學地進行收集和傳導。
財務控制也是這樣，收入的確認，資產(chǎn)狀況的確認和采購、銷售、庫存的這些信息，要及時準確地進行銜接，對采購的主體、數(shù)量做詳細的記錄。信息的生成和轉化也非常重要，如果業(yè)務部門采購了一百，填寫信息的時候寫成一萬，在信息生成的環(huán)節(jié)就出現(xiàn)了問題，這也是財務部門非常撓頭的一件事情。
【案例】
一個煤炭企業(yè)的老總，要開除一個礦長，因為企業(yè)的成本控制非常嚴格，結果今年全年的成本指標被這個礦長突破了，礦井中采礦的機器里面有一個大型設備，需要用美國非常高級的潤滑油，采購潤滑油的賬目上寫了個100沒有后面的單位，不知道是公斤還是噸，后來填了個噸，下面的人很奇怪也沒敢反對，因為是礦長要求采購的，于是一直到上面批準簽字，其他部門也沒看、這種潤滑油很貴，結果到貨后發(fā)現(xiàn)幾十年都用不完。
這就是信息生成之后，沒有對信息本身進行處理和風險的防范，從理論上來講有職責去管理它，但事實上很難做到毫無紕漏。后來雖然這個礦長承認了錯誤，還是下崗了。我們可以看到，對一個小小的信息的處理，更后會變成一個企業(yè)總體的戰(zhàn)略失誤。在企業(yè)里，無論是采購，還是生產(chǎn)銷售，所有的業(yè)務環(huán)節(jié)，更后無不打上財務的烙印，被會計信息所反映，折射整個生產(chǎn)經(jīng)營管理的過程。所以內部控制要從會計入手。
薩班斯—奧克斯利法案也是從會計信息入手加強企業(yè)的內部控制管理，因為對會計信息的管理融合了所有資源，體現(xiàn)的是橫向聯(lián)系和控制的過程。
如何加強企業(yè)的內部控制建設
轉載以下資料供參考
企業(yè)內控的五要素
（一）內部環(huán)境。內部環(huán)境是企業(yè)實施內部控制的基礎，一般包括治理結構、機構設置及權責分配、內部審計、人力資源政策、企業(yè)文化等。
（二）風險評估。風險評估是企業(yè)及時識別、系統(tǒng)分析經(jīng)營活動中與實現(xiàn)內部控制目標相關的風險，合理確定風險應對策略。
（三）控制活動?？刂苹顒邮瞧髽I(yè)根據(jù)風險評估結果，采用相應的控制措施，將風險控制在可承受度之內。
（四）信息與溝通。信息與溝通是企業(yè)及時、準確地收集、傳遞與內部控制相關的信息，確保信息在企業(yè)內部、企業(yè)與外部之間進行有效溝通。
（五）內部監(jiān)督。內部監(jiān)督是企業(yè)對內部控制建立與實施情況進行監(jiān)督檢查，評價內部控制的有效性，發(fā)現(xiàn)內部控制缺陷，應當及時加以改進。
企業(yè)內控需要三步走
企業(yè)內控的目的是保證企業(yè)資產(chǎn)、財務信息的準確性、真實性、有效性、及時性；保證對企業(yè)員工、工作流程、物流的有效的管控；建立對企業(yè)經(jīng)營活動的有效的監(jiān)督機制，保證企業(yè)良好的自我調節(jié)能力。
企業(yè)內控需要三步走：預測——控制——監(jiān)督：
1、 預測：企業(yè)管理層根據(jù)資產(chǎn)、財務、以及企業(yè)經(jīng)營活動中產(chǎn)生的各種數(shù)據(jù)，經(jīng)過識別、分析，得出企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的相關風險，合理確定各種風險的應對策略；
2、 控制：以企業(yè)預測結果為導向、以流程管理為方法，針對已經(jīng)或者將要發(fā)生的風險進行提前控制。具體的控制對象包括：人力、財務、資源、工作流、物流等企業(yè)經(jīng)營活動中產(chǎn)生風險的對象。通過E化的流程，企業(yè)可以做到任何工作流的有跡可循、經(jīng)營活動的相對透明、財務的嚴謹真實；
3、 監(jiān)督：企業(yè)內控監(jiān)督是保證企業(yè)內控措施有效實行必要手段。企業(yè)內控監(jiān)督的對象包括：企業(yè)人力監(jiān)督：管理層與管理層、員工與員工、管理層與員工之間的相互監(jiān)督；財務監(jiān)督：公司對財務報表、流程、資金流等要求相對透明化，即企業(yè)和員工對企業(yè)財務管理享有的知情權；工作流監(jiān)督：企業(yè)對經(jīng)營活動的絕對監(jiān)督，以E化的流程為基礎，保證經(jīng)營活動的透明化管理，把握細節(jié)才能保證企業(yè)的正常發(fā)展。
流程咨詢、E化實施一體化
作為企業(yè)面臨的新問題，企業(yè)內控如何實現(xiàn)，是企業(yè)和市場都急需解決的問題。經(jīng)過實踐證明，通過對企業(yè)實行流程管理的改革，可以有效的幫助企業(yè)實現(xiàn)企業(yè)內控。
基于整個大的市場環(huán)境下，延展咨詢經(jīng)過多方論證、實踐，總結出了流程咨詢、E化一體化的解決方案：
1. 流程咨詢幫助企業(yè)搭建良好的內部環(huán)境、規(guī)劃企業(yè)內控的流程、制度、措施；
2. 流程E化保證企業(yè)內控的顯性化、準確化、真實化，幫助企業(yè)進行財務、資產(chǎn)、人力以及知識的透明化、數(shù)據(jù)化管理。
3. 以流程咨詢和流程E化為基礎，解決企業(yè)內部信息的有效、及時的采集、溝通；
企業(yè)內部控制怎樣完善？
轉載?。。。?/p>
企業(yè)內部控制制度的理論發(fā)展及其內部控制體系的構建(企業(yè)內部控制體系的構建和完善)
三、企業(yè)內部控制體系的構建和完善
內部控制體系主要包括會計控制、管理控制和內部審計控制三個環(huán)節(jié)，會計控制和管理控制是事前控制，內部審計控制是事后控制，把各自的控制方法寓于其中便形成了企業(yè)內部控制的基本框架。
（一）企業(yè)內部控制體系的建立主要方面
首先，要進一步建立健全內部控制機構，明確全體員工的權利與責任。建立健全內部控制機構是發(fā)揮內部控制作用的硬件要素；只有機構健全，內部控制才能科學分工，才能有組織、高效率地運行。僅僅建立內部控制機構只是工作的開始，要想把內部控制工作搞上去，在新經(jīng)濟下，要明確每一個員工的權利與責任，避免權責不清現(xiàn)象的發(fā)生，加大獎勵力度，對于內控出色的單位和個人應當給予高薪和重獎。
其次，按作業(yè)方式制定內部控制的作業(yè)標準。一個企業(yè)營運過程是由一系列作業(yè)組成。所謂作業(yè)是指具有特定目的的一個事件、一項任務或一項工作的基本單位。按作業(yè)方式制定的內部控制的作業(yè)標準具有重大意義。只有這樣，才能適應新經(jīng)濟下的適時制、作業(yè)管理、作業(yè)鏈、價值鏈等更新的管理方法，使內部控制制度成為更優(yōu)化、簡捷和理性的作業(yè)標準。內部控制關鍵在于預防，而不是死后驗尸。
第三，進一步完善企業(yè)內部控制的整體框架和內部控制制度。內部控制是一個發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，再發(fā)現(xiàn)問題，再解決問題的循環(huán)往復過程。進一步完善企業(yè)內部控制總體框架，是內部控制的進一步深化和細化，并進一步突出了內部控制的整體性和系統(tǒng)性。制定與新經(jīng)濟相適應的企業(yè)內部控制制度對于強化內部控制是非常必要的。內部控制制度不僅包括制度制定，而且包括制度執(zhí)行，對制度執(zhí)行情況進行計量或測試，對計量或測試的結果進行分析和報告，根據(jù)偏差進行整改（包括糾正不利偏差，修訂內部控制制度，修改獎懲方案等）。
第四，提高企業(yè)內部控制制度制定者和執(zhí)行者的素質，保證內部控制步入良性循環(huán)軌道。要想使企業(yè)內部控制制度真正發(fā)揮作用，制定者和執(zhí)行者的素質都必須提高。為此，必須采取以下措施以提高他們的素質：1.搞好宣傳工作，使企業(yè)全體員工充分認識到內部控制制度的重要性，自己工作崗位的重要性及對企業(yè)內部控制的意義。2.按照具體責任和職能的要求搞好培訓工作，提高員工效率和綜合素質。3.加強職業(yè)道德教育，鼓勵工作流動，鼓勵創(chuàng)新。4.完善獎勵分配制度。5.培養(yǎng)團隊精神，減少內耗。6.建立良好的信息溝通機制。
（二）按照COSO內控理論，結合我國現(xiàn)行企業(yè)內部控制中存在的主要問題，構建現(xiàn)代企業(yè)內部控制體系可以從以下五個方面入手：
1、完善企業(yè)的控制環(huán)境。任何企業(yè)的控制活動都存在于一定的控制環(huán)境中，控制環(huán)境的好壞直接影響到企業(yè)內部控制的貫徹和執(zhí)行，以及企業(yè)經(jīng)營目標與整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。控制環(huán)境中的要素有價值觀、組織機構、控制目標、員工能力、激勵與誘導機制、管理哲學與經(jīng)營風格、規(guī)章制度和人事政策等等。其中人的因素至關重要，不管是管理者還是員工，既是內部控制的執(zhí)行者，又是控制環(huán)節(jié)的被控制對象，其觀念、素質和責任意識等都影響著內部控制的效率和效果。要改善企業(yè)內部控制環(huán)境，首先要做好如下幾項工作：
（1）加快現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權制度改革。真正實現(xiàn)產(chǎn)權明晰、權責清楚、管理科學、政企分開的現(xiàn)代企業(yè)制度，從產(chǎn)權制度上保證內部控制制度有效建立。
（2）有明確的內部控制主體和控制目標?？刂浦黧w解決了由誰進行內部控制的問題，而控制目標則解決了為什么要進行控制的問題。只有在控制主體及其控制目標明確的情況下，才能實施有效控制。
（3）要有先進的管理控制方法和高素質的管理人才。管理控制方法作為管理層對其他人的授權使用情況直接控制和整個公司活動實行監(jiān)督的一種方法，包括很多內容，如制定企業(yè)各項管理制度、編制各項計劃、業(yè)績與計劃考評、調查與糾正偏離期望值的差異等，這些方法對于不同規(guī)模和不同復雜程度的企業(yè)均十分重要。要具有先進的管理控制方法，還需輔以積極的人事政策，要能培養(yǎng)和引進一批具有高素質、掌握先進的管理方法的人才隊伍，來改善企業(yè)的經(jīng)營管理觀念、方式和風格，培養(yǎng)全體員工良好的道德觀、價值觀和全員控制意識，從而形成一個特定的企業(yè)文化氛圍。
2、進行全面的風險評估。新經(jīng)濟時代交易類型和工具日新月異，兼并收購、破產(chǎn)重組、關聯(lián)方交易、電子商務、金融衍生產(chǎn)品等使人應接不暇。環(huán)境的變化使企業(yè)經(jīng)營風險增大，企業(yè)必須設立可以辨認、分析和管理風險的機制，以確認公司的風險因素如資產(chǎn)風險、經(jīng)營活動風險、內外環(huán)境風險、信息系統(tǒng)風險、合法性風險等，并確定風險因素的重要程度，評估各風險因素得分，確定高風險區(qū)域。
3、設立良好的控制活動?？刂苹顒邮蛊髽I(yè)保證控制目標有效落實?？刂苹顒映霈F(xiàn)在整個企業(yè)內的各個階層和各種職能部門，包括經(jīng)營活動的復查、業(yè)務活動的批準和授權、責任分離、保證對資產(chǎn)記錄的接觸和使用的安全、獨立稽核等。一般而言，控制活動包括兩個要素：政策和程序。政策規(guī)定應該做什么，程序則使政策產(chǎn)生效果，政策是程序的基礎，無論是什么樣的政策，都應該前后一致加以執(zhí)行。
控制活動是針對關鍵控制點而制定的，因此，企業(yè)在制定控制活動時就要尋找并抓住關鍵控制點。企業(yè)一般根據(jù)其經(jīng)營活動的五大循環(huán)即采購循環(huán)、銷售循環(huán)、付款循環(huán)、收款循環(huán)和理財循環(huán)等分別設計其控制活動。例如，企業(yè)的采購循環(huán)就應注意請購單、訂購單、采購單等的授權與審批，要注意對采購的單價、質量、數(shù)量等的審核。
4、加強信息流動和溝通。信息與交流就是向企業(yè)內各級*部門（人員）、其他相關人員，以及企業(yè)外的有關部門（人員）及時提供信息，通過信息交流，使企業(yè)內部員工能夠清楚地了解企業(yè)的內部控制制度，知道其所承擔的責任，并及時取得和交換他們在執(zhí)行、管理和控制企業(yè)經(jīng)營過程中所需的信息，以減少由于信息不對稱導致的企業(yè)經(jīng)營成本和社會監(jiān)督成本的提高。要建立一個廣泛而有效的信息與交流系統(tǒng)，應該遵循以下原則：
（1）有效的內控系統(tǒng)需要充分的和全面的內部財務、經(jīng)營等方面的數(shù)據(jù)，以及關于外部市場與決策相關的事件和條件的信息。這些信息應當可靠、及時、可獲，并能以前后一致的形式規(guī)范地提供使用。
（2）有效的內控需要建立可靠的信息系統(tǒng)，涵蓋公司的全部重要活動。
（3）有效的內控系統(tǒng)需要有效的交流渠道，確保所有員工充分理解和堅持現(xiàn)行政策與程序，影響他們的職責，并確保其他的相關信息傳達到應被傳達到的人員。
5、加強內部控制的監(jiān)督與評審。評審與監(jiān)督是經(jīng)營管理部門對內控的管理監(jiān)督、內審監(jiān)察部門對內控的再監(jiān)督與再評價活動的總稱。要確保內部控制制度被切實地執(zhí)行且執(zhí)行的效果良好，內部控制過程就必須被施以恰當?shù)谋O(jiān)督。監(jiān)督評審可以是持續(xù)性的或分別單獨的，也可以是兩者結合起來的。主要應關注監(jiān)督評審程序的合理性、對內控缺陷的報告和對政策程序的調整等。在監(jiān)督評審活動和缺陷的糾正方面應當遵循下述原則：
（1）要不斷地在日常工作中監(jiān)督評審內控的總體效果。對主要風險的監(jiān)督評審應當是公司日?；顒拥囊徊糠?。
（2）對內控系統(tǒng)應當進行有效和全面的內部審計。內審要獨立進行，配備稱職和得力的人員，應得到適合的培訓，內審作為內控系統(tǒng)監(jiān)督評審的一部分，應當向董事會或其審計委員會直接報告工作。
（3）不論是經(jīng)營層或是其他控制人員發(fā)現(xiàn)了內控的缺陷，都應當及時地向管理層報告，并使其得到果斷處理。要樹立全員控制意識，幫助企業(yè)更有效地實現(xiàn)預期控制目標，促進企業(yè)控制環(huán)境的建立，為改進內控制度提供建設性建議，實現(xiàn)組織預期達到的內控水平。
（三）控制環(huán)境的優(yōu)化
所謂控制環(huán)境，是對建立、加強或削弱特定政策、程序及其效率產(chǎn)生影響的各種因素的總稱。它是構成內部控制五要素（監(jiān)督、控制活動、風險評估、信息溝通、控制環(huán)境）的基礎，包括管理哲學和經(jīng)營方式、組織結構、董事會、授權和分配責任的方式、管理控制方法、內部審計、人事政策與實務等各因素。目前我國的大多數(shù)企業(yè)尤其是上市公司都已經(jīng)或正在建立內部控制體系。但是，沒有一個有效的控制環(huán)境，其他要素不論質量如何，都不可能形成有效的內部控制。
A、我國企業(yè)內部控制環(huán)境存在的主要缺陷表現(xiàn)為：
1、公司治理結構不完善，董事會喪失監(jiān)督作用，“內部人控制”現(xiàn)象嚴重。
2、管理當局的經(jīng)營理念、方式和風格及對控制環(huán)境的認識誤區(qū)。管理當局在建立一個有利的控制環(huán)境中起著關鍵性的作用。如果管理當局不愿意設立適當?shù)目刂苹虿荒茏袷亟⒌目刂?，那么控制環(huán)境將受到很不利的影響。下面三個方面的經(jīng)營管理的觀念、方式和風格，可能會極大地影響控制環(huán)境：（1）管理當局對待經(jīng)營風險態(tài)度和控制經(jīng)營風險的方法；（2）為實現(xiàn)預算、利潤和其他財務及經(jīng)營目標，企業(yè)對管理的重視程度；（3）管理當局對會計報表所持的態(tài)度和所采取的行動。在不考慮其他控制環(huán)境因素的情況下，如果管理當局是受某一個人或幾個人支配，那么，以上這幾個方面的影響可能會增大。實際上，許多管理者的管理思想和經(jīng)營方式仍停留在行政領導的角色上，沒有把企業(yè)當作自主經(jīng)營、自負盈虧的法人實體和經(jīng)營個體。
3、企業(yè)的組織結構混亂。企業(yè)的組織結構是計劃、指導和控制經(jīng)營活動的整體框架。它包括企業(yè)各個組織單位的形式和性質以及相關的管理職能和報告關系。一個有效的控制環(huán)境要求明確界定工作人員的責任和權限。比如，應當明確界定董事會、審計委員會和高級管理當局的責任。有的企業(yè)產(chǎn)權關系混亂，組織機構重迭、臃腫，不利于上、下級信息的溝通，如企業(yè)中的計劃職能已分解到相應的職能部門，很多企業(yè)卻仍設置計劃科，結果是所有的計劃都做，所有的計劃都做不好。
4、沒有形成合理的人力資源管理機制，“任人唯親”，員工的考核獎懲機制不夠健全。一個好的人事政策和實務，能確保執(zhí)行公司政策和程序的人員具有勝任能力和正直品行。公司必須雇用足夠的人員并給予足夠的資源，使其能完成所分配的任務，這是建立合適的控制環(huán)境的基礎。如果企業(yè)員工不正直，能力不足，那么即使是世界上更好的控制也不能發(fā)揮良好的作用。
由于長期受封建思想的影響以及我國尚處在市場經(jīng)濟發(fā)展的初級階段，企業(yè)沒有形成任人唯賢的人才競爭機制，這在國家控股的公司的領導層尤其突出。不少管理者不習慣甚至不懂應用現(xiàn)代管理的控制方法，對下屬人員的工作不能實施科學、有效的監(jiān)督。其中，“考核獎懲機制不夠健全、有效”是我國企業(yè)控制活動中更大的一個薄弱環(huán)節(jié)。計劃可能是好的，但由于沒有人認真去考核、去檢查，其執(zhí)行效果可想而知。
B、內部控制環(huán)境優(yōu)化的措施
1、建立科學有效的公司治理機制?，F(xiàn)代企業(yè)是資產(chǎn)所有權和控制權分離的產(chǎn)物，公司股東、董事會、經(jīng)理層之間的關系以及企業(yè)與員工、債權人的關系極其重要。建立科學的公司治理結構，應該包括擁有民主、透明的決策程序和管理議事規(guī)則，高效、嚴謹?shù)臉I(yè)務執(zhí)行系統(tǒng)，以及健全、有效的內部監(jiān)督和反饋系統(tǒng)。明晰的產(chǎn)權關系如何保障各相關利益人的職責的履行，公司的激勵約束制度如何發(fā)揮效力等等，都是要事先“約定”并在實踐中予以回答的問題。重要的是，它的回答對企業(yè)的運行和發(fā)展必須是有效的，而不是表面性的。這是企業(yè)良性運行的基礎，也是搞好內部控制的前提。
2、形成先進的管理思想和明確的管理目標。管理思想是支配企業(yè)運行的靈魂，是企業(yè)的價值觀、經(jīng)營理念、對社會及員工的責任觀念等的集中體現(xiàn)；管理目標，預示著企業(yè)的發(fā)展，是企業(yè)實踐戰(zhàn)略管理的依據(jù)，也是進行經(jīng)營和管理活動所努力的方向。管理人員對控制的態(tài)度決定了整個公司的態(tài)度和行為。如果雇員意識到控制對管理當局來說并不重要，那就不可能希望存在一個高效的認真運用會計和控制程序的環(huán)境。
3、建立優(yōu)化的組織結構和高效的運作程序。企業(yè)作為一個組織，其體系的形成和組織功能的實現(xiàn)都是由組織結構的正常運行來完成的；組織結構的運行，要有規(guī)范的運作程序來支撐。一個企業(yè)面對著激烈的市場競爭，不同時期可能會有不同的經(jīng)營策略，有時甚至會調整其經(jīng)營戰(zhàn)略，這都需要組織結構的優(yōu)化來配合。高效的運作程序，指的是規(guī)范前提下的高效，包括嚴格的授權和明確的責任。
4、超前、務實的人力資源管理，建立相應的激勵約束機制。一個企業(yè)的人力資源管理政策直接影響到企業(yè)中每個人的業(yè)績和表現(xiàn)。良好的人力資源政策，對培養(yǎng)、提高企業(yè)員工的素質，更好地貫徹和執(zhí)行內部控制有很大的幫助。超前與務實看似一對矛盾，用在人力資源管理上就是一種永恒的統(tǒng)一。所謂超前，是指企業(yè)人力資源的管理要具有前瞻性，要考慮到企業(yè)未來和員工的需要；務實，是指在人員的使用酬薪、晉升等處理上，要堅持德才兼?zhèn)?、公正，要制度化、透明化。人力資源管理還要調度重視對員工的培訓、多方吸收和培養(yǎng)所需的各類人才。這樣，企業(yè)和員工的共同愿景才有可能得以實現(xiàn)。
5、遵循健康嚴謹?shù)男袨闇蕜t，培育蓬勃向上的企業(yè)文化。如果說，企業(yè)中有員工自己管理自己的途徑，那就是員工的行為準則和企業(yè)的文化。尤其是企業(yè)文化，它是一種力量，對公司制度的形成及執(zhí)行程度有著極其深刻的影響，所以，企業(yè)要花大力氣去重視它。根據(jù)美國經(jīng)濟學家羅賓斯的說法，在每個組織中，都存在著隨時間演變的價值觀、信念、儀式及實踐的體系或模式，這些共有的價值觀和模式在很大程度上，決定了雇員的看法及對周圍世界的反應。我國的企業(yè)在經(jīng)濟體制的轉軌過程中未建立起相應的企業(yè)文化，造成企業(yè)內部組織文化的缺位和混亂。企業(yè)必須通過嚴格的規(guī)章制度來促進良好的企業(yè)文化的形成和建立。
除以上的幾個方面以外，作為企業(yè)管理核心機構的公司董事會對內部控制的關注和監(jiān)督，也是控制環(huán)境的重要組成部分。
C、加強對控制環(huán)境的研究和建設，為發(fā)揮內部控制的作用而努力
1、從內部控制的角度看待控制環(huán)境問題，就是用風險的觀念來考察企業(yè)的生存和發(fā)展。它的出發(fā)點與企業(yè)的出資人及重要的利益關系人是一致的，與有責任感的經(jīng)理人員也應當是不矛盾的。然而，我們常常讓眼光去注重于個人的控制權、管理權、眼前利益、部門利益等等不具有整體性的某些方面，致使企業(yè)出現(xiàn)潛在的風險。這些問題，如能通過對控制環(huán)境的認識而在一定程度上克服，并能逐步去改善控制環(huán)境，確是一件幸事。
2、企業(yè)內部控制的主體部分是會計控制，但內部控制的基礎問題是控制環(huán)境；會計與控制環(huán)境有關，但遠遠不是全部。無論是會計控制還是非會計控制，都是作為企業(yè)要素中的人實施的一種行為。在控制環(huán)境一定的情況下，還有內部控制的內容和形式、范圍和強度等與其相適應的問題；另外，企業(yè)的控制環(huán)境還必須與企業(yè)外部的客觀環(huán)境相適應，這種狀態(tài)，只有在深刻的研究企業(yè)內部控制環(huán)境的前提下才能實現(xiàn)。
3、作為企業(yè)管理一個組成部分的內部控制，要遵循動態(tài)性的原則，即內部控制應隨著企業(yè)業(yè)務職能的調整和管理要求的提高而不斷修訂和完善，這絕非簡單行事就可以辦到的。但加強了對控制環(huán)境的研究和建設，就做到了有所準備。當前內部控制在我國的企業(yè)管理實踐中，還處于起步階段，人的認識程度有待提高，企業(yè)的控制環(huán)境急待改善。我們會計人員有責任去盡一份努力，把這項工作推行下去。
中小企業(yè)內部控制有哪些問題?如何解決？
中小企業(yè)內部控制存在的主要問題 1.內部控制認識不到位不少中小企業(yè)經(jīng)營管理者對內部控制的認識存在一些誤區(qū)。有的認為，憑個人觀察、經(jīng)驗控制來評價經(jīng)營成果就足夠了，不必依靠現(xiàn)代管理方法監(jiān)督經(jīng)營全過程;有的對內部控制不夠重視，只注重短期利益，為了降低管理成本，不設或盡量少設內控機構，更談不上建立長期有效的內控體系;更有甚者認為，企業(yè)內部控制就是指有關企業(yè)成本、資產(chǎn)安全和資金控制等方面的會計控制，對內部控制的建立局限于會計控制。2.內部控制制度不健全目前，雖然有部分中小企業(yè)建立了一定的內控制度，但仍然不夠全面，沒有覆蓋到企業(yè)所有的部門和人員，沒有滲透到企業(yè)的各個業(yè)務領域和管理流程中，達不到國家財經(jīng)法規(guī)和相關制度對內控制度的要求。個別中小企業(yè)甚至沒有書面的內控制度，人治痕跡明顯。有的中小企業(yè)會計工作秩序混亂，核算不實而造成會計信息失真。有的中小企業(yè)未實行不相容職務相分離的原則，沒有必要的內部牽制與制衡。由于內控制度不健全，部分中小企業(yè)人為捏造會計數(shù)據(jù)、私設小金庫、亂攤成本、隱瞞收入、虛報利潤、惡意逃繳稅款等。3.內控主體素質不夠高作為內控行為主體，部分中小企業(yè)領導者對國家財經(jīng)法紀、公司治理和財務制度等學習不夠、理解不深，實際工作中卻主觀臆斷、獨斷專行，給內控建設帶來一定難度，也給企業(yè)造成相當損失;部分中小企業(yè)經(jīng)營管理人員的思想教育和業(yè)務培訓沒有及時跟上，特別是一些民營家族式中小企業(yè)，甚至讓不具備從業(yè)資格的人員任職關鍵崗位，這些人員缺乏基本的業(yè)務能力，更談不上對企業(yè)內控制度和體系的合理完善。內控主體素質不夠高，直接影響到企業(yè)的內部控制建設。4.內部組織機構不完善在經(jīng)營權和所有權尚未完全分離的情況下，中小企業(yè)內控機構的建立健全還有待時日。有的中小企業(yè)形式上建立了董事會、監(jiān)事會，但真正的法人治理結構卻并未到位，董事會和經(jīng)營層基本上是同一人員，內控建設流于形式。有的中小企業(yè)從成本效益考慮，內部組織機構設置不齊全，或者完全違背內控要求，由同一個機構兼管諸多不相容職責。組織機構的不完善，使內控體系根本無法建立起來。5.內部監(jiān)督機制薄弱部分中小企業(yè)內部監(jiān)督機制比較弱，主要表現(xiàn)在：有的沒有設置內審機構，使內控監(jiān)督處于真空狀態(tài);有的內審機構缺乏獨立性，不能正確評價財務信息及各組織機構的績效;有的只重視程序和流程監(jiān)督，在實際運行中對高管層難以進行有效地監(jiān)督;有的集體審批機制不嚴謹，缺乏相應的民主程序;有的重要或關鍵崗位人員與高管有“近親”關系，不敢或不愿抵制高管的“霸道”或錯誤行為;有的缺乏工會、黨團組織，職工董事、職工監(jiān)事以及職工代表大會沒有發(fā)揮應有的作用。??????? 中小企業(yè)內部控制問題的解決我國中小企業(yè)數(shù)量眾多，規(guī)模大小不一，業(yè)務性質特點各自不同，建立一套完整、科學并行之有效的內部控制制度是必不可少的。企業(yè)可以根據(jù)實際情況，結合自身的組織結構，形成縱橫聯(lián)系的分工、協(xié)調、制約和監(jiān)督機制。這樣必然會堵塞漏洞，強化管理，減少違法違紀現(xiàn)象，防止貪污盜竊行為和各種舞弊行為的發(fā)生，必然會使企業(yè)走上持續(xù)、高效的發(fā)展之路。1.建立健全內控體系（1）建立組織規(guī)劃控制機制某些相互關聯(lián)的職務不能集中于一個人身上，各組織機構的職責權限必須得到授權，并保證在授權范圍內的職權不受外界干預，每類經(jīng)濟業(yè)務在運行中必須經(jīng)過不同的部門并保證在有關部門間進行相互檢查。在對每項經(jīng)濟業(yè)務的檢查中，檢查者不應從屬于被檢查者，以保證被檢查出的問題得以迅速解決。（2）建立授權批準制度應該對企業(yè)內部部門或職員處理經(jīng)濟業(yè)務的權限加以控制。單位內部某個職員在處理經(jīng)濟業(yè)務時，必須經(jīng)過授權批準，否則就不能進行。（3）實行預算控制企業(yè)編制的預算必須體現(xiàn)其經(jīng)營管理目標，并明確責權。預算在執(zhí)行中應當允許經(jīng)過授權批準對預算進行調整，以使預算更加切合實際，應當及時或定期反饋預算執(zhí)行情況。（4）實行實物控制一是應嚴格控制對實物資產(chǎn)的接觸，如限制接近現(xiàn)金、存貨等，以減少資產(chǎn)的損失；二是定期進行財產(chǎn)清查，做到賬實相符。中小企業(yè)可以安排專門的部門和人員來實施內控監(jiān)督和評價，提出建議，督促各個內控環(huán)節(jié)不斷改進控制，增強規(guī)范內控制度與有效執(zhí)行制度的自覺性，使企業(yè)干部職工積極參與到內部控制的體系中去。2.內控制度的設計原則（1）政策性原則。中小企業(yè)內控制度的設計必須首先符合并嚴格執(zhí)行國家有關法律、法規(guī)和國家統(tǒng)一的會計制度，然后結合企業(yè)自身特點和財務管理的要求進行設計。（2）有效性原則。設計內控制度的目的就是規(guī)范管理行為，保證企業(yè)目標的實現(xiàn)。內控制度的設計必須以“有效”為前提，盡量做到內控環(huán)節(jié)不宜過長而又環(huán)環(huán)相扣，使人操作起來切實有效；必須有利于控制和檢查，具有了解控制制度執(zhí)行情況的手段和途徑，同時要根據(jù)執(zhí)行情況和管理需要不斷完善，以保證內控制度更加適應管理需要，提高工作質量和工作效果。（3）賬、錢、物分管原則從目前中小企業(yè)內部控制的主要問題來看，嚴格貫徹賬、錢、物分管原則是內控制度設計的重中之重。任何一項經(jīng)濟業(yè)務都要按照既定的程序和手續(xù)辦理，多人經(jīng)手，共同負責，努力克服貨幣資金、財產(chǎn)物資及有關賬簿的管理混亂現(xiàn)象，防止企業(yè)資產(chǎn)的流失。特別是企業(yè)的現(xiàn)金和銀行存款業(yè)務，每日終了，應及時計算當日收入、支出合計數(shù)和結存數(shù)，逐日逐筆進行日記賬登記；月份終了，日記賬余額必須與有關總賬余額核對相符，做到日清月結。同時，對財產(chǎn)物資進行定期或不定期清查，隨時反映賬面數(shù)與實存數(shù)，保證賬實相符。這樣能夠防止貪污盜竊行為的發(fā)生，保障企業(yè)財產(chǎn)的安全。3.責權利結合，實行責任追究制度企業(yè)各級管理部門和人員必須明確各自的職能和責任，建立責任追究制度?？梢园沿攧罩笜寺鋵嵉絾挝缓蛡€人（采取直線制組織結構的指標可直接落實到個人），并賦予財務管理責任人相應的管理權限，根據(jù)履行職責的情況在年末進行考評，依據(jù)考評結果，分別給予物質、精神獎勵或處罰。對于履行職責差的人員，一定要有追究責任的過程。4.建立員工培訓機制前已述及，中小企業(yè)的員工整體素質較低，而科學的內控體系又與員工的素質密切相關。因此，企業(yè)應結合實際，建立切實可行的員工培訓機制。通過培訓，使員工更具工作責任感，明確自己工作的重要性，養(yǎng)成良好的工作習慣，逐步提高自身的思想素質和業(yè)務素質。要使員工認識到，內控制度不是哪一個人的事情，而是員工的集體行為，從而達到整體提高員工素質的目的。5.加強內部審計控制內部審計機構應直接對企業(yè)更高領導層負責，保持相對獨立性。企業(yè)通過內部審計制度對各級管理層的財務活動和管理活動進行評價，包括企業(yè)經(jīng)營方針的貫徹執(zhí)行情況、企業(yè)財務會計信息的真實性和可靠性、各級管理人員的績效、內控環(huán)節(jié)的協(xié)調情況等。內部審計機構的組成人員應該由企業(yè)更高層直接聘任，讓業(yè)務能力強、思想素質高、敢說真話、敢于堅持正義的員工從事內部審計工作。6.企業(yè)負責人必須高度重視內控制度并自覺接受監(jiān)督事實上，一套嚴密的內部控制制度的順利實施，企業(yè)負責人起著十分重要的作用。離開企業(yè)領導的高度重視，再好的控制體系也顯得軟弱無力而流于形式。許多企業(yè)領導不重視內控制度，其根本原因在于嚴密的內控制度不僅控制一般的員工，而且控制企業(yè)領導。一些中小企業(yè)領導習慣于一人說了算，而不習慣受到限制，尤其是資金方面的限制，這就為內控制度的執(zhí)行設置了障礙。企業(yè)領導必須自覺接受內控制度的制約，力求使內控制度在企業(yè)內部隨時發(fā)揮作用。新修訂的《會計法》明確規(guī)定，單位負責人必須對本單位的會計工作和會計資料的真實性、完整性負責；必須在對外提出的財務會計報告中簽名并蓋章，承擔相應法律責任；必須保證會計機構、會計人員依法履行職責；單位會計中的違法行為，除追究有關人員的法律責任外，還要追究單位負責人的責任。《會計法》的這些規(guī)定，客觀上對單位負責人形成了制約。鑒于此，首先，單位負責人有責任和義務保證內部會計監(jiān)督制度的建立健全并發(fā)揮作用；其次，企業(yè)負責人在重視內部會計監(jiān)督制度的同時，應當支持、保證會計機構、會計人員依法履行職責，為會計人員撐腰，幫助他們解決履行職責中遇到的各種困難和問題，在單位內部為會計人員實行有效監(jiān)督創(chuàng)造一個良好的環(huán)境；再次，單位負責人要以身作則，帶頭執(zhí)行制度，不得干預、阻撓會計機構、會計人員依法履行職責，更不能授意、指使、強令會計機構及其人員違法辦理會計事項。
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