【緒言】項目制作挽回計劃？挽回計劃怎么寫？老司機告訴你，答案往下看“項目制作挽回計劃”的內(nèi)容如下：
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項目很好合作方在關(guān)鍵時刻撤出，有什么好辦法挽回？
這世界沒有無緣無故的愛與恨對于項目方來說，只要是賺錢的生意，他們是打死也不會撤出的。而自己聲稱項目很好，如果項目真的很好，打死我也不會相信項目方會退出的。想辦法挽回之前，還是要自我反思下，問題到底出在哪。
曾經(jīng)在北京接觸過傳統(tǒng)的投資行業(yè)， 也認識了一些業(yè)內(nèi)的大佬，也有幸的參與了幾個項目，對于項目方撤資這類事件，還是了解些的。一般情況下，大多數(shù)投資方投資的都是人，其次是靠譜的項目，有時候他們與一個創(chuàng)業(yè)者僅聊了幾分鐘就會決定投資它。實際上項目方在投資之前，其團隊已經(jīng)完成了對項目的評估，之所以要見見創(chuàng)始人，目的就是為了了解這個人是怎樣的。
所以，如果遇到項目合作方在關(guān)鍵時刻撤出，無非是以下三個理由。一是發(fā)現(xiàn)項目進行下去很難變現(xiàn)，與當初的預(yù)期相差很多，可能項目是好項目，但投資回報率太低，且風險會隨著投資周期的延長而增長，項目方覺得不劃算；二是認為創(chuàng)始人人品不太行，這在現(xiàn)實中有很多類似的情況，一個投資機構(gòu)風投了一些項目，更后錢花完了啥也沒做出來，而創(chuàng)始人卻賺了一大筆；三是創(chuàng)始人與投資機構(gòu)出現(xiàn)了發(fā)展意見上的分歧，比如當年美團與阿里，阿里之所以退出，就是因為跟美團王興在戰(zhàn)略發(fā)展上出了分期，更后分道揚鑣。美團投入了騰訊的懷抱，阿里轉(zhuǎn)手扶持了餓了么。
所以，當項目方在項目進展到關(guān)鍵時刻要退出時，作為創(chuàng)始人的你首先就應(yīng)該反思下，一個賺錢、投資風險低、投資回報高、且按照既定發(fā)展計劃行進的項目，換做是你你會放棄么？實際上項目方因何退出，你比誰都清楚。至于如何挽回，這就不好說了，得看你這個創(chuàng)始人都做了什么讓項目方失望的事，以及項目方的要求你是否能夠滿足了，如果滿足不了，還有什么可談的？
如何做好一個項目的管理？
項目管理工作中遇到棘手問題？個人職業(yè)發(fā)展遭遇瓶頸？也許你需要一個導師為你答疑解惑。
【老邱百問】板塊就是為此而設(shè)，主要關(guān)注項目管理和職業(yè)發(fā)展領(lǐng)域，給大家一個提問的平臺，并有機會得到老邱的親自解答，同時將問答分享，以供大家交流借鑒。
老邱百問，答你所問
question
提問者：卓君
提問：互聯(lián)網(wǎng)偏技術(shù)的職位，做的較多的是公司內(nèi)部的需求或項目，學了pmp后如何轉(zhuǎn)到真正的項目經(jīng)理
老邱解答
如果你已經(jīng)是PMP，那么你一定對PMBOK的過程有所了解，很想把PMBOK所學到的知識運用與日常工作和日常項目中。項目管理人都是有項目管理思維的，比方項目立項管理、項目規(guī)劃管理、項目執(zhí)行管理、項目收尾管理，其實在我們?nèi)粘９ぷ髦?，還有很多PMBOK中都會提到非常實用的三大工具，今天我在這一篇文章里就給大家介紹項目經(jīng)理的三大神器！我們也運用場景給大家介紹這三大神器的使用方法。
神器一、mindmanager
項目立項了，我們的章程已經(jīng)發(fā)布，所有人都知道你已經(jīng)被任命為項目經(jīng)理了，當你摸不清頭腦應(yīng)該如何往下做的時候，PMBOK被打開了。原來，制定項目章程之后，你必須要完成項目管理計劃了，但是該計劃中這么多子計劃讓你無從下手。。。
不急，聽我慢慢道來！
項目是由一個商業(yè)機會觸發(fā)，而這些商業(yè)機會早已寫在商業(yè)論證中，也在立項之前明確，在你的項目章程中也應(yīng)該有高層級的目標和范圍。作為項目經(jīng)理的你，應(yīng)該繼續(xù)觸發(fā)需求管理，項目管理的交付五花八門，有的是實現(xiàn)一個新產(chǎn)品，有的是為客戶部署一個產(chǎn)品功能，有的是做企業(yè)內(nèi)部交付，有的甚至只是單單一個流程優(yōu)化。此時的你，大可不必驚慌，因為我們項目管理的方法是一樣的，我們收集需求的工具和方法其實大多相同。
1、產(chǎn)品類項目。
這類項目的項目經(jīng)理需要有敏銳的用戶視角，你很清楚，你的產(chǎn)品設(shè)計的好壞會直接影響到用戶的購買。所以，獲得需求的樣本量越大，對你的產(chǎn)品設(shè)計和研發(fā)越是有幫助。而這時的你要知道，產(chǎn)品設(shè)計數(shù)據(jù)是王道，所以需要大量問卷調(diào)查進行統(tǒng)計分析，跟團隊進行頭腦風暴，抽取樣本開焦點小組及引導式研討會等，甚至還需要考慮到發(fā)起人可能會有私人想法，然后對其運用訪談技術(shù)。
2、部署類產(chǎn)品。
部署類產(chǎn)品相對來說比較成熟，客戶和用戶的定位比較明確，他們的購買或者使用思路比較清晰，如上線一個ERP，又如部署一個基站做5G的升級。那么作為部署類項目的項目經(jīng)理來說，建議使用的一些需求工具如：跟客戶一起頭腦風暴，開焦點小組會議，或者是引導式研討會，然后對一些部門*進行訪談等。
3、內(nèi)部交付類、流程優(yōu)化類項目。
你的用戶群可能就是公司的某一些業(yè)務(wù)部門，需求樣本量相對較少，你也不一定需要類似問卷這種大樣本工具，我們建議使用：頭腦風暴、焦點小組、引導式研討會等，去觸發(fā)用戶對于需求的表明。
無論在哪種模式下，這時候的項目經(jīng)理一個開始頭大了，需求越來越多，也越來越搞，早知道不跟這些用戶開會了，他們又不懂，個個考慮自己的私利以自己為中心，而不是項目產(chǎn)品為中心了。PMBOK 又教我們我們可以用親和圖、名義小組、引導等方式給需求進行排序和分類，這樣不至于使用戶們提出的各種需求都納入到我的項目范圍。項目資金是有限的，項目經(jīng)理不可能在有限的資源做出無限的功能。
這種類型的需求工作會議，開多了就樣樣蔓延，開少了呢又怕遺漏需求。這時候，你完全可以使用這個神器，mindmanager。它集成了頭腦風暴、親和圖、名義小組等各個工具的優(yōu)勢，當大家在談每一個需求的時候，如果你用白板寫出來還是不夠裝逼，此時的你可以用一臺投影儀，連接著你的電腦，把大家談到的各個散亂需求寫在軟件中，這個其實是頭腦風暴的功能，邊開會邊合并需求，這其實是親和圖的功能，更后把各種類型的需求合并到一個總的腦圖，這才是真正的需求樹。這時候，我們該用名義小組或引導技術(shù)了，這么多需求畫在一個圖上的，也讓用戶們感到壓力，因為他們自己一看這么復(fù)雜也打了不少退堂鼓。
原來項目將來做出來是這么復(fù)雜的鴨，引導他們，還有走名義小組路線啊，不是不讓大家暢所欲言，讓他們先刷一遍存在感，讓他們暢所欲言談需求好了，當他們自己眼中看到是這么復(fù)雜的時候，就不太再會蔓延了。不蔓延了之后，我們就開始砍需求，讓大家用名義小組投票每一個需求的重要程度，甚至我們可以用決策的投票技術(shù)讓大家砍掉不需要的需求。這樣的你，既跟用戶們互動比較好，也體現(xiàn)了項目管理精神，需求讓他們談，需求也讓他們自己去砍，砍完的就是你想要的東西了。
這個需求會議建議從原先的頭腦風暴匯總到思維導圖，到現(xiàn)在的大家更終定下要做和不要做的需求，兩個小時已經(jīng)過去了。
現(xiàn)在社會，頭腦風暴軟件已經(jīng)非常普及，你的裝逼程度也就一般，所以應(yīng)該考慮我們的神器二。
神器二、axure
你讓這么多用戶參與需求會議，也通過訪談了解了老板們的私密信息，這時候你需要提升的是大家心中你的專業(yè)度了，把他們的需求迅速用原型法畫出來。如果剛才在需求會議的2小時我們定下需求后，你趁熱打鐵馬上能夠畫出原型，這會讓無數(shù)人仰視你，他們心中無數(shù)個666。這個軟件使用起來并不難，難的是你是否真的有藝術(shù)靈感和審美，你并不用把項目交付物全部畫出，你只要能夠畫出基本框架就好。因為這時候的用戶，雖然談了需求，但其實他們腦子里空空無物。只有當你拿出一個雛形出來的時候，他們才會真的聯(lián)想到是否那就是他們想要的，甚至會觸發(fā)新的需求。
在需求會的10分鐘休息后，你馬上畫出了他們想要東西的草圖，這個圖不需要非常逼真，只要有功能和框架即可。之后我們的探討才真正高效，而你的專業(yè)也將贏得用戶的信任。你相信么，從這里開始，在他們心中，你已經(jīng)是一個非常專業(yè)和優(yōu)秀的項目經(jīng)理了。
此時的項目經(jīng)理也心累，想想以前做了這么多年技術(shù)現(xiàn)在開始要能夠畫原型圖，沒辦法，因為你越來越貼近用戶，沒有一技防身咋辦呢？
接下來就要搞定團隊的人了，我們建議使用神器三。
神器三、wbs chart pro
這款軟件我曾經(jīng)用過，但是貌似近幾年在國內(nèi)并無銷售，所以大家可能要花點心思才能找到。對外通過思維導圖、exure可以搞定，但是對內(nèi)就要考慮如何做出這些產(chǎn)品和功能，而我們眾所周知項目經(jīng)理的分工作包的工具叫做WBS，如果你再像以前一樣靠手繪或者用PPT繪制，已經(jīng)不再裝逼。另外，我們在能夠自傷而下分解到工作包的同時，我們也可以考慮如何把進度自上而下的粗略分解，把成本也自上而下的粗略分解了。
對于一些小型項目來說，是否要畫出甘特圖其實并不是那么重要，可以用這樣子的分解，也可以對每個工作包進行自上而下的估算，其實我們已經(jīng)可以開工和準備做了。如果大家問我，讓項目能夠快速的運作起來，還缺少什么，其實就少了任務(wù)分配這個維度。
因為wbs chart pro把任務(wù)也分解到了工作包，每個工作包也有它自己的開始時間和結(jié)束時間，我們接下來可以用EXCEL作一個RACI模型把分工這個功能給加上去，這樣，整個項目的前期規(guī)劃已經(jīng)是非常完美了。我們已經(jīng)有了工作包，每個工作包的開始和結(jié)束時間，再做一個表，注明誰負責完成這些工作包即可。
本期呢，我沒寫那么多的心理治愈類的話，也沒寫項目經(jīng)理職業(yè)觀點，我實在一些，教大家項目管理里非常有用的三大神器，不知道你們用過哪一個呢？
歡迎回復(fù)和點評，也歡迎大家的指正。
我們下一期見哦~~
如何提問
老邱百問，答你所問。
如何進行有效的項目進度計劃？
您好，這次我們運用PMI的一些理念來進行項目管理性質(zhì)問題的回答。 I. 首先進行問題分析： （1） 制定項目進度計劃，建立項目規(guī)劃過程組。項目規(guī)劃過程組制定用于指導項目實施的項目管理計劃和項目文件。 （2） 定義有效的項目進度計劃的前提是：編制進度計劃。但是在編制進度計劃的過程中，有兩個限制性因素: II. 解決方案思路： 我會詳細闡述編制項目計劃的相關(guān)活動，并在過程中涉及到兩個限制性因素的問題用字體加粗的方式醒目出來。 III. 編制項目進度計劃 （1） 定義活動 在編制活動清單時，可以采用滾動式規(guī)劃，滾動式規(guī)劃是一種漸進明細的規(guī)劃方式，即對近期要完成的工作進行詳細規(guī)劃，而對遠期工作則暫時只在WBS 的較高層次上進行粗略規(guī)劃。因此，在項目生命周期的不同階段，工作分解的詳細程度會有所不同。例如，在早期的戰(zhàn)略規(guī)劃階段，信息尚不夠明確，工作任務(wù)也許只能分解到里程碑的水平；而后，隨著了解到更多的信息，近期即將實施的工作任務(wù)就可以分解成具體的活動。 （2） 排列活動順序 為了進行項目計劃安排，必須按活動間的約束關(guān)系對活動進行排序。從管理策略上講，對待不同的邏輯關(guān)系，處理方法是不同的。 A. 按管理策略的不同，活動約束可分解為以下幾類： 在排列活動順序時，依據(jù)約束進行有效排列，確保將來活動的能夠順利執(zhí)行。 B. 為了解決任務(wù)并列存在的問題，我們在排列活動順序式，有以下幾種方法： C. 當任務(wù)并行時，一般有兩種處理方式： 依據(jù)以上方法和原則，完成對工作任務(wù)的排序。以便進入下一階段。 （3） 估算活動資源 估算活動資源是估算每項活動所需材料、人員、設(shè)備或用品的種類和數(shù)量的過程。組織內(nèi)如果有多個項目并存，那么各個項目之間必然存在對各類資源的爭奪。因此，在項目管理過程中，項目的管理者應(yīng)該仔細分析資源的配置及管理問題。 A. 估算活動資源時需要考慮以下幾點： 通過估算活動資源過程，識別出工作任務(wù)中的每項活動所需的資源類型和數(shù)量。然后，匯總這些資源需求，得出每個工作任務(wù)的資源估算。資源需求描述的細節(jié)數(shù)量與具體程度因應(yīng)用領(lǐng)域而異。在每項活動的資源需求文件中，都應(yīng)說明每一種資源的估算依據(jù)，以及為確定資源類型可用性和所需數(shù)量而做出的假設(shè)。 （4） 估算活動持續(xù)時間 在編制進度計劃過程中，確定活動清單、活動任務(wù)的順序和該活動所需的資源后，需要估計活動清單中的每項活動任務(wù)從開始到完成所需的時間。經(jīng)驗表明，由活動的具體負責人進行活動歷時估計是較好的做法，既可以贏得活動負責人的承諾，又可以避免一個人進行所有活動估計所產(chǎn)生的偏差。對每個活動進行歷時估計，是一個復(fù)雜的過程，主要有以下兩種方法： （5） 制定進度計劃 制定進度計劃是分析活動順序、持續(xù)時間、資源需求和進度約束，編制項目進度計劃的過程。使用進度計劃編制工具來處理各種活動、持續(xù)時間和資源信息，就可以制定出一份列明各項目活動的計劃完成日期的進度計劃。這一過程旨在確定項目活動的計劃開始日期與計劃完成日期，并確定相應(yīng)的里程碑。在編制進度計劃過程中，可能需要審查和修正持續(xù)時間估算與資源估算，以便制定出有效的進度計劃。在得到批準后，該進度計劃即成為基準，用來跟蹤項目績效。隨著工作的推進、項目管理計劃的變更以及風險性質(zhì)的演變，應(yīng)該在整個項目期間持續(xù)修訂進度計劃，以確保進度計劃始終現(xiàn)實可行。 進度計劃編制有很多技術(shù)和方法，更常見的有以下幾種： 項目進度計劃中至少要包括每項活動的計劃開始日期與計劃完成日期。即使在早期階段就進行了資源規(guī)劃，在未確認資源分配和計劃開始、計劃完成日期之前，項目進度計劃都只是初步的。一般要在項目管理計劃編制完成之前進行這些確認。還可以編制項目的目標進度計劃，規(guī)定每一活動的目標開始日期與目標完成日期。項目進度計劃（有時稱為主進度計劃或里程碑進度計劃）是可以是概括的或詳細的。
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